探索人才管理的路径.docxVIP

探索“人才管理”的路径项目中对公司“一把手”进行访谈时，大部分都面临着这样的苦恼：“公司有很好的发展项目，但是就是没有人去做；或者如果想将子公司高层调任时，找不到可以替代他的人选”。这些问题都说明了，企业中缺乏“人才”，那真的是企业中没有人才吗？可能企业中真的是缺少人才，但是最关键的原因是，企业没有建立一种“人才管理”的有效机制。另也有数据表明，这种现象不是少数。经济学人智库（EIU）发表的一份报告指出：一半以上的公司高层预期到人才缺乏将很快影响到公司绩效表现；60%的企业不满其公司的人才发展状况，认为现有的人才无法满足企业重点业务需要。但是事实上，只有5%的公司建立了清晰的人才管理战略，并有与之相匹配的应用体系。可见“人才管理”是目前企业亟需解决的问题，那怎么才能进行有效的“人才管理”呢，下面从几个方面分别探寻“人才管理”的路径。何为“人才管理”在探究“人才管理路径”之前，先理解什么是“人才管理”。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提的出“人才管理”的概念，此后，很多公司才开始探索人才管理。比较抽象来讲，人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。比较直观的解释是，人才管理活动涉及到8项内容：招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、管理者反馈/测量、人才规划与文化。由于人才管理是基于“人才”而定的，那么其实最核心的是对“人才”的界定，那这其中就涉及到素质模型、领导力模型、人才测评、评价中心、360评估等多项技术。总之，人才管理绝对不是简单的招聘、选拔、任用。它是一个系统的管理过程。二、“人才管理”的路径自从1997年，麦肯锡提出人才管理的概念后，人才管理的研究发展也经过了近17年的发展，下面从不同路径来探究“人才管理”。管理大师的人才管理观管理大师德鲁克指出，有效管理者要学会用人之长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，而管理的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。德鲁克认为太聪明的人往往不被组织所用。如果组织中出现“少不了的人某人”，不论什么原因，立马将其调任。另外，他指出用人时应该遵循以下原则：（1）首先职位不能设计成只有天才才能胜任，一个能使常人取得成就的组织才是好组织。（2）职位的要求要严，内涵要广。机会、责任牵引员工的成长，发挥其能力并激发其潜能，工作就有干劲，工作就有成就感。（3）有效的管理者用人应该先知道他能做什么，而不是先看职位要求是什么。（4）有效的管理者在用人之所长的同时，必须忍之所短。标杆企业人才管理实践标杆企业的人才管理观念不可以复制，但是在一定程度上展现“人才管理”的有效路径。通过分析小米和三星企业的人才管理观念，找出标杆企业人才管理的“通路”，探索人才管理的有效路径。小米的特殊用人之道团队第一、产品第二小米在创业的开始，雷军就坚持一个原则：最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才可能做出好的产品。创始人最主要的工作之一就是找人在小米成立第一年，雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人。合伙人制：8个各挡一面的合伙人小米现在的8个合伙人人各负责一块，如果没有事情，基本上不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证每个模块的决策特别快，保证创新的速度。用最好的人：1个好的工程师顶100个在员工招聘上，小米的做法是，用最好的人。一个好的工程师不是顶10个，而是100个普通工程师。最好的工程师本身有很强的驱动力，你只要把他放在他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以，小米现在很多工程师，他自己边玩边创新。寻找最合适的人：要有创业心态在小米看来，公司最合适的人，是那些有创业心态的人，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性。创业心态通俗的讲就是热爱工作，那怎样才能持续激发团队的热爱呢？首先，让员工成为粉丝。其次是“去KPI化”。小米内部是确实没有KPI的。但是没有KPI，并不是说小米公司没有目标。公司的KPI是由合伙人来承担的，而且指标都是定一个数量级。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”小米的团队激励，就是充分让员工“爽”。让员工“爽”的方面有很多，参与感、成就感等等。要真正了解员工后，然后给予他们充足的激励，员工爽，他们就会自我燃烧。很多公司，和员工说有期权，都是到了临近上市的时候，才和员工说你的期权是多少。雷军在核心员工一入职就和员工讲明白，很多事情都排在桌面上。今天人才竞争那么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化小米内部讲忘掉KPI ，没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。如MIUI的开发过程