海尔集团的营运资金管理体系.docVIP

海尔集团的营运资金管理体系 2.市场与客户导向的供应链整合 不同于传统模式下企业驱动渠道和供应商，海尔的创新在于充分以终端用户为中心，驱动产供销流程的高效运转。 传统商业模式下，渠道将库存压力施加给企业，企业进而将库存压力传导给供应商，带来整个供应链上对营运资金管理的博弈和无序管理，牛鞭效应层层放大，对供应链的上游产生巨大的库存、应收压力和营运资金短缺问题。海尔零库存下的即需即供模式对传统模式进行了变革，以市场和用户需求引导整个产业链的资源有效配置和营运资金有序流动，经销商和供应商可最小化库存与应收风险，避免大规模资金占用。 然而，企业正面对顾客需求的多样化和个性化，如何根据顾客需求变化迅速做出响应，已经成为企业赢得竞争的关键因素。工业化时代的企业通过扩大经济规模而提高企业竞争力的方法不再有效，由亨利?福特（Henry Ford）所提出的大规模生产（mass production, MP）模式已经无法适应快速多变的市场需求。面对众多的个性化定单，去实现大规模生产和即需即供，是矛盾的问题。海尔的解决方案是从大规模制造向大规模定制转变。 3.从大规模制造向大规模定制转变 1970年Alvin Toffler在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，Start Davis首次将这种生产方式称为“Mass Customization（大规模定制）”。 大规模定制以大规模生产的速度和低成本满足用户的差异化需求，解决一直困扰企业管理界的两难问题：顾客的“产品个性化”需求与顾客对产品“低成本、高质量、快速交货”的期望。海尔对于从大规模制造变成大规模定制的理解是：低成本提供所有用户需求的个性化产品，高质量的帮用户找到它。 4.从模块化设计到模块化组织 模块化是大规模定制的重要基础，是大规模定制的关键，大规模定制模式要求将产品模块化，将企业转向模块化的组织。 “模块化”不仅成为在产品设计层面的主导潮流，并进而影响到组织设计层面。模块化的演进遵循“技术模块化→产品模块化→产业模块化→组织模块化”的发展道路。Sanchez 和Mahoney（1996）指出，“模块化的产品设计需要企业组织设计的模块化”，模块化的产品设计思想和方法直接促进了模块化组织的产生。 在模块化设计方面，海尔的供应商参与前端设计，与企业共同来面对用户，通过设计基本模块、与可变模块进行组合变换成多种型号，从而实现对内模块化、标准化，对外个性化、多样化。海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本和库存。 通过业务流程再造，设立统一的营销、研发、采购、生产部门，海尔集团将“定单获取”（市场开发）、“定单创造”（产品开发）与“定单履约”（制造）等流程和组织进行模块化整合，反映出海尔模块化组织构建的细化与完善。 5.供应商管理库存与产业集群 供应商管理库存（VMI）也叫“卖方管理库存”，是目前国际上领先的库存管理模式。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求，其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。 海尔在推进供应商管理库存方面进行了实践和探索，海尔物流VMI在全国范围内拥有运营基地，成为海尔主要的原材料供应基地。供应商通过采用海尔VMI这种模式，可以省却原来需要的操作如：装卸、仓储、报验、办理定单入库、按单分拣、按需求配送至线、容器管理、结算服务等，由此供应商便可更加专注于生产及新技术的研发。 海尔供应链前端建设的一大特点是实现了产业集群。目前，海尔分布各地的工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作，海尔与供应商之间实现了信息共享、物流同步，减少了供货的时间差和空间差，规避了传统模式下供应商提前生产、企业提前采购、货物长距离运输带来的库存资金占用、运输成本增加、耽误生产等问题，有效解决了供应商库存占用的问题，对整个供应链环节的营运资金管理模式优化和效率提升有显著的作用。海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的优秀供应商整合到了海尔整体供应链之中，形成稳定的合作关系。 1