IT项目管应用与实践-案例部分.doc

案例部分 干系人分析 案例场景： 张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。 财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。 面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。 [问题1] 请识别该项目中的关键干系人。 [问题2] 请说明如何进行项目干系人管理。 [问题3] 请描述张经理和他的团队发现项目中存在的主要问题（不超过4项）。如果你是张经理，你该如何做呢？ 案例WBS 案例场景： 某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，并列了一个简单的表格。老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。老刘组织团队进行了重新分解。 确定需求 模块定义 安装 初步需求 接口定义 软件安装 详细需求 程序编码 系统调试 设计 测试 培训 功能设计 内部测试 系统设计 集成测试 研发 报告制定 [问题] 请各小组给出此项目的WBS （建议分解到三层） 活动排序案例 背景： 您所在的单位刚刚把你分到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子最近接管由发展部处理的一个新项目，而当前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划，在单位最高层对计划审批后进行实施。 你们班子的所有成员对这个项目的情况缺乏资料，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。 问题：请对如下管理活动进行排序。 活动排序 序号 管理活动 个人排序 小组排序 建议排序 个人得分 小组得分 A 为新工作职位确定资质条件，明确新岗位的关系、权限和责任，并物色合适人选 　 　 　 　 　 B 搜集项目信息，确定项目目标 　 　 　 　 　 C 识别并分析项目实施所必须的各项工作，制定项目策略（优先次序、先后顺序以及各阶段的时间安排） 　 　 　 　 　 D 分析各种实施方案可能产生的不良后果，确定项目实施的基本方案 　 　 　 　 　 E 制定备选的项目实施方案 　 　 　 　 　 F 制定个人和领导双方均可接受的工作目标 　 　 　 　 　 G 根据工作目标和标准评定个人业绩表现 　 　 　 　 　 H 对人员进行培训，使其胜任新的工作 　 　 　 　 　 I 评价项目进展或项目偏离的程度 　 　 　 　 　  活动估时案例 利用PERT法对活动估时（人天） 序号 管理活动 小组估时 A 为新工作职位确定资质条件，明确新岗位的关系、权限和责任，并物色合适人选 　 B 搜集项目信息，确定项目目标 　 C 识别并分析项目实施所必须的各项工作，制定项目策略（优先次序、先后顺序以及各阶段的时间安排） 　 D 分析各种实施方案可能产生的不良后果，确定项目实施的基本方案 　 E 制定备