SPA 服零售企业采购管理.docx

第 1 章绪论?1.1 本文研究的背景 ?1.1.1 SPA 服装企业SPA(Speciality Retailer Of Private Label Apparel)，中文名字叫“自有品牌服装专业零售商”，其主要是指服装零售企业拥有自己的品牌并且从服装产品的开发，设计，生产和零售终端均由公司总部负责执行的服装零售模式。可能对于这个名称并不是所有人都十分熟悉，也许有些人还是第一次听到这个称呼，但是如果提到服装零售品牌如西班牙的 ZARA，瑞典的 HM，荷兰的 C 公司，美国的GAP，日本的 UNIQLO 与无印良品等，我想很多人都会十分的熟悉。当然，不仅是洋品牌，我们本土也有大量企业模仿 SPA 模式，目前已经具有相当得规模和品牌知名度，比如美特斯邦威（简称美邦），凡客，李宁等。?SPA 体系主要包括几大业务，其分别为：1）零售网络的发展。SPA 企业根据自己企业的战略规划和市场情况增加或减少店铺数量，从而实现经营目标。其在不同地点按照自己的意愿进行实体店铺的营运，避免了各百货集团营销策略不同，特别是节假日促销活动不一致而带来的营运牵制和对品牌的影响，增强了其店铺营运和销售的控制力。由于店铺属于总公司直接领导，其获取消费者信息比传统代理商或百货店铺更直接，可以对市场变化做出快速反映；2）信息和物流系统。 SPA 企业都具有较强的信息和物流系统作为支撑，在目前 SPA 企业中，通常都有计划预测系统，供应链订单，分货和库存系统等。SPA 企业可以根据自身销售和库存情况，及时调整生产和店铺货品的调拨；SPA 的物流通常由 SPA 企业自己控制，物流系统的高效运行提高了服装的周转速度，使得库存的控制更加有效。3）产品开发和销售。SPA 企业的产品开发和销售是其关注的重点，对于流行趋势的把握和节假日的销售计划等都有着统一的管理，其于消费者的沟通能力比传统服装零售企业强。4）快速反映，降低预测风险。SPA企业对于供应链的控制较强，对于产品的生产的增加和减少的快速反映，避免了销售计划和预测误差而带来的损失，较高的反应频率可以使其销售更贴近实际市场情况，避免了应为销售计划失误而带来的损失。 ?SPA 模式同时具有“纵向一体化”和“横向一体化”的特征，但是由于 SAP公司只是参与，并非实际拥有全部过程，因此这种模式没有传统“纵向一体化”对每个环节拥有而带来的投资压力，同时又具有“横向一体化”中，处于供应商和制造商之间的那种价值链的核心地位。由于拥有以上优点，越来越多的国内服装销售企业来模仿和使用SPA模式。?1.2 国内 SPA 服装企业存在的主要问题 ?上文所述可以得知，目前国内SPA服装零售企业和他们的国际同行还有很大差距。同买货管理相关的差距主要来自几个方面：第一， ?产品销售：多数国外 SPA 连锁服装零售企业都以自己的直营店铺为主，产品从设计，生产到店铺销售环环相扣，大大提高了产品上架的速度，便于产品的推广。国内服装零售企业的自营店铺占比较低，特别是在二三线城市。主要还是依靠传统的代理商加零售店的模式。从产品设计到代理商订货，再由工厂生产后分发给代理商，代理商再转相关店铺。过长的流程导致服装上架的时间被延长。在国内传统零售服装企业中，服装的订货到零售店铺需要 6 个月的时间。这极大增加了订货计划的难度和订货风险。?第二，供应链管理：以ZARA为首的国际SPA企业可以说在供应链管理方面让很多同行汗颜。国际连锁SPA，通常具有全球性的供应网络，他们对于供应链的控制也较强。本人之前工作的 C 公司在中国国内的采购比例很高，同国内 SPA 企业的情况比较接近。但是 C 公司的基本款服装通常可以在30天内完成接单生产，普通产品从设计到店铺销售也在75天左右。较短的供货时间可以让设计更贴近时尚，降低销售预测错误带来的风险。?第三，全年销售的制定：全年销售计划是企业经营的向导，买货管理都是以全年计划为依据来展开的。国外SPA企业在全年计划阶段可以说是有比较健全和完善的流程，通常在下一财年的 6 个月之前就开始准备下一年度的全年计划工作，其中需要牵涉到财务，计划，营运，产品等多部门。整个计划工作需要经历一个自上而下和自下而上的循环。其间可能有多个计划会议来进行协调和串联。而国内服装零售企业目前在制定企业全年计划时比较粗糙，多由市场营运，产品部和计划部门等几个领导会议便决定整个企业一年的销售计划。多数国内企业在制定全年销售计划是缺乏自下而上的过程，致使销售指标的直接执行者和最贴近客户的营运人员不能提出相关建议和意见。加上前几年中国经济的高速发展和市场的繁荣导致部分领导层盲目乐观，在爆炸式增长时失去了安全意识，因此导致在经济放缓销量下降时，出现大量的库存积压。?第四， ?买货管理：买货管理是为了在确保供应的情况下，实现库存优化。大多国际SPA连锁企业都会