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投资银行国际化的路径要点：国外大型投行国际化的发展轨迹是：国内业务海外化（追随客户）→海外业务本土化（去属地化）→业务全球化（跨国垄断）海外投行国际化的经验和教训可以总结为：（1）国内市场地位和资本实力是投行国际化的先决条件（2）自建海外分支是独立投行的主流模式（3）国际分工定位是决定国际化战略成败的关键（4）研究影响力确立投行国际市场地位（5）区位条件、文化同源性将最终影响投行国际化战略实施的效果通过国际比较分析：（1）中国券商国际化目前条件相对成熟的是产业环境，其次是产业综合竞争力，制度环境是制约中国券商国际化的主要瓶颈（2）从发展规律看，产业集中度提高带来的竞争压力将构成对经营者能力的挑战，如何处理好强化国内市场地位与发展国际业务的关系，权衡两者资源的合理分配是国际化成功的关键之一（3）中国券商国际化战略应精准定位“国内业务海外化”的初级阶段，以满足国内客户的海外投行需求为主，并着眼于积累国际化实践经验，注意抵御“海外业务本土化”的诱惑一、投行国际化的路径（一）国外投行国际化历程国外投行国际化实践最早始于上世纪初，20世纪80年代后随主要资本主义国家证券市场开放而加速，截至本世纪初,国际大型投行大多形成了覆盖全球的业务体系。表1：部分国外投行的国际化历程国家/地区投资银行进程主要事件美国高盛189719701974198419851994开始国际业务设立伦敦办事处设立东京办事处在香港设立亚太总部在伦敦设立欧洲总部在上海、北京设立代表处美银美林19641967197319851995199619971998设立日本办事处收购加拿大皇家证券收购英国布拉西普利公司，更名为美林国际银行成为伦敦交易所会员收购英国Smith New Court PLC收购西班牙、澳大利亚证券公司，参股意大利、印度等5国证券公司收购英国水星资产管理公司收购日本山一证券摩根士丹利19671970197719871993199519991999在法国巴黎成立了Morgan@Cie进入欧洲市场在日本东京设立了代表处，进入日本市场在英国伦敦成立欧洲总部在香港设立办事处，进入亚太市场在中国设立上海、北京代表处合资中国国际金融，中国市场实质化运营收购西班牙AB ASESORES与印度投行JM Financial Group合资，进入印度市场欧洲瑞银1970197419952000参股美国水星证券参股美国AG Becker证券并购英国最大投资银行华宝集团并购美国著名投行潘恩·韦伯（Paine Webber）日本野村证券1927195319691984198520012008设立纽约代表处，二战期间关闭再度设立纽约办事处成为美国波士顿交易所会员成为纽约交易所会员成为伦敦交易所会员在纽交所上市（NMR.NY)收购雷曼欧洲和亚洲业务来源：公开资料，国泰君安证券研究整理（二）投行国际化的路径美国、欧洲、日本的投行尽管国际化启动的时期不尽相同，但发展轨迹类似，总结如下： 表2：国外投行国际化阶段特征发展阶段实施目的特征国内业务海外化“追随客户”。通过设立海外分支机构尽可能地满足所在国/地区的企业及私人客户跨境的证券融资、产业并购和交易需求；同时，凭借境内广泛的分销网络、客户资源方面的业务优势，投行也同时为小部分海外客户提供基于境内资本市场的相应投资银行服务 增强/维持自身母国服务能力和市场地位为主要诉求 寻找国际业务机会 不完全以追求商业利润为短期目的海外业务本土化“去属地化”。借助自身在资本、技术、制度和经验方面的国际比较优势，力图将海外分支机构的经营理念、分销网络、人力资源等全方位融入东道国 强调服务/产品的国际通用性 获取东道国市场份额及业务影响力 追求国际业务收入和利润业务全球化“跨国垄断”。形成覆盖全球主要市场的业务版图，维持国际竞争力，强化自身在全球分工体系中的控制力 从发达市场转向新兴市场 分支机构覆盖全球 注重通过业务协同创造垄断利润来源：国泰君安证券研究二、海外投行国际化经验与教训（一）国内市场地位和资本实力是投行国际化的先决条件英国与日本投行的国际化几乎同时起步，两国主要投行同样借助本国资本项目开放的契机参与国际竞争，但结局迥异：短短十年间，英国商人银行不仅未在国际市场取得一席之地，反而在本土市场亦遭受了全军覆灭的厄运，一个深刻的教训是当时英国法律规定券商不能同时经营承销业务、经纪业务和做市商（交易）业务，因此英国券商普遍市场份额有限、业务空间狭小、资本实力弱，这些因素导致整个行业的综合竞争力低下。英国华宝证券尽管当时已是最大的商人银行，但并没有客观认识到自身实力不足、本国市场地位不够稳固的问题，而急于将仅有的资源用于并购欧洲各国经纪商谋求扩张，脱离实力基础盲目国际化使得华宝证券在国内、国际市场顾此失彼，两头都受到挤压，最终没有摆脱被瑞士联合银行吞并的命