研究生选修财务_1_讲述.ppt

战略风险：发展节奏的把控 现行的战略口号——NB!： ①进入500强 ②跳跃式发展 ③五年再造一个×× ④行业（全国、亚洲）第一； ⑤未来×年开百（千）店！ * * 企业风险管理框架 一个基础 三道防线 管理层 CEO 第三道防线 第二道防线 第一道防线 业务部门 董事会 风险管理 内部审计 审计委员会 风险管理 委员会 * 风险地图(或风险共同语言) 影响程度 近乎没有 轻微 中等 重大 灾难 几乎 肯定 极可能 可能 低 极低 B C A G I D J K H E F 可能性 说明: A – 人力资源风险 B – 财务风险 C – 竞争风险 D – 开发风险 E – 过度自信风险 F – 系统故障风险 G – 主要客户风险 H – 欺诈风险 I – 政治风险 J – 薪酬奖励风险 K – 科技风险 * 风险处理策略 影响程度 可能性 转移 避免 小心管理 可接受 大 小 高 低 * 风险策略 避免 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场 转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排 小心管理 投资 广泛保护的安排 订价反映风险程度 可接受 自我保险 预留储备 增加监督 风险处理策略 影响程度 大 小 可能性 转移 避免 小心管理 可接受 高 低 * zhaokun@bjut.edu.cn 个人观点，仅供参考！ 谢谢大家! * 公司1 * * 在外国，内控绝对不是新的课题，早在1949年，美国注册会计师协会以经有所发表。 Refer to above. * 在外国，内控绝对不是新的课题，早在1949年，美国注册会计师协会以经有所发表。 Refer to above. * 在外国，内控绝对不是新的课题，早在1949年，美国注册会计师协会以经有所发表。 Refer to above. * （一） 分析企业营运能力的几个比率 1、总资产周转率（次数）=主营业务收入净额÷平均资产总额×100％ 2、总资产周转天数=计算期天数÷总资产周转率（次数） 3、固定（流动）资产周转率（次数）=主营业务收入净额÷平均资产总额×100％ * 4、应收账款周转率（次数）=赊销收入净额÷应收账款平均余额 5、存货周转率（次数）=主营业务成本÷存货平均余额 6、营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数 * 7、总（固定、流动）资产利润率=净利润÷总（固定、流动）资产平均余额 8、现金流量适用比率=经营活动净现金流量÷（资本性支出+存货净增加额+现金股利 ） 综合分析 ----杜邦体系 * * （一）分析的思路 从所有者的角度出发，将综合性最强的权益净利率（或净资产收益率）分解，有助于深入分析及比较公司的经营业绩。提供了分析指标变化原因和变动趋势的方法，并为今后采取的改进措施提供了方向。 * * （二）指标分解原理 从公式中看，决定权益净利率高低的因素有三个：销售净利率、资产周转率和权益乘数。这样分解后，可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化，比只用一项指标更能说明问题。 如何评价这些白酒企业 * 杜邦财务分析体系的应用 2. 具体路径 提高销售利润率 使收入增长幅度高于成本和费用 降低成本费用 提高总资产周转率 流动资产直接体现企业的偿债能力和变形能力； 长期资产体现企业的经营规模、发展潜力； 两者之间要有一个合理的比例关系 不危及公司财务安全的前提下，增加债务规模 * 杜邦分析法的管理延伸 企业每月的股东回报率实际上是跟每月每个部门的经营绩效指标挂钩在一起。即让经理人每个月的工作绩效跟财务指标的结果牢牢地联系在一起。 如：存货周转率这个指标，实际上就会牵扯到在制品的增长率、原材料的增长率、产成品的增长率，同时这个指标再延伸下去就是产品的损耗率、工时的消耗率、订单完成率，还有质量。这样就可以不断往下延伸，管理和财务整个就被打通了。 * * 第四章 摆脱财务困境 —现金为王 重点：六大战略与管控问题