戰略规划与市场营销管理过程.pptVIP

战略规划 与市场营销管理过程 第2章 公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润和成长） 50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购 和业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务 诺基亚在中国的发展战略 用领先的创新科技，以本土化、伙伴性的战略与中国共同开创移动信息社会，而短期发展战略是保持在中国市场上的领先地位，扩大合作伙伴，在中国建立研发中心。 目前，公司在华市场份额已达38%，中国已成为其第二大市场，最大的研发中心，在华采购30亿元，100多家零件供应商。 战略计划 战略计划 定义公 司使命 设定公 司目标 规划业 务组合 计划、营销和 其他职能战略 业务单位、产品和市场级 公司级 战略计划阶段和步骤 对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完 成的事情 市场导向而非产品导向 避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛 组织的使命应当与其市场环境相适应 使命陈述 战略计划 使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标 市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实 现 设定公司目标 战略计划 规划业务组合 分析当前业务组合 形成未来业务组合 战略业务单位（SBU） 评估各个SBU 波士顿(BCG)的成长—份额矩阵将其所有战略业务单位进行分类 市场增长率 相对市场份额 组合设计 规划业务组合 分析当前业务组合 形成未来业务组合 确定各个业务单位在将来扮演的角色 增加投资 保持当前投入水平 收获战略业务单位 出售、淘汰或转移 战略业务单位的位置将发生变化 组合设计 规划业务组合 20 % 10% 0 市场增长率 10x 1x 0.1x 市场相对份额 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 规划业务组合 明星类—高市场占有率/高市场增长率（现金中性） 金牛类—高市场占有率/低市场增长率（产品现金） 问题类—低市场占有率/高市场增长率（现金消耗） 瘦狗类—低市场占有率/低市场增长率 （现金中性） 规划业务组合 公司常犯的错误 所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败 使用困难、费时，实施起来成本高昂 集中在对当前业务进行分类上 太强调市场份额的扩大 矩阵方法的问题 规划业务组合 市场渗透 产品开发 市场开发 多角化 现有产品 新产品 现有市场 新市场 产品市场扩展方格 识别、评价和选择市场机会， 并且为捕捉这些机会制定战略。 规划业务组合 营销在战略 计划中的角色 营销与其他 业务职能 交叉职能的冲突 制定跨职能战略 规划业务组合 目标 消费者 市场细分 目标市场 定位 产品 促销 分销 价格 营销分析 营销计划 营销控制 营销实施 市场营销中间商 竞争对手 供应商 公众 人口、经济环境 技术、自然环境 政治、法律环境 社会、文化环境 营销过程 市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合 营销人员必须确定哪些细分市场能为公司实现目标提供最好的机会 市场细分过程将整个市场分为各个细分市场 主要阶段 市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合 目标市场应该是自己能够最大限度地创造顾客价值以有利可图 主要阶段 营销过程 市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合 产品相对于竞争对手在消费者的头脑中所占据的位置 公司首先要明确可能成为其定位依据的竞争优势 公司整体营销方案应当对选定的定位战略提供支持 主要阶段 营销过程 市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合 营销组合变量 4Ps 产品（product） 价格(price) 分销渠道(place) 促销(promotion) 4Cs 顾客解决方案 (customer solution) 顾客的成本 (customer cost) 方便(convenience) 沟通(communication) 主要阶段 营销过程 营销过程 产品 种类 质量设计 性能 品牌 包装 服务 促销 广告 人员促销 销售促进 公共关系 价格 标价 折扣 折让 还款期 信用条款 分销 渠道 覆盖面 业态种类 地点 仓储 运输 后勤 目标顾客 期望的