第6章绩效反馈1111讲述.ppt

* 五、绩效反馈面谈过程中的批评技巧 1. 宽以待人 2. 从观点一致的问题谈起 3. 批评也要注意员工的面子 4. 因人而异 5. 对事不对人 6. 不要翻旧账 7. 批评员工，也批评自己 8. 要批评，也要表扬 9. 以理服人，不可以权压人 10. 批评以信任为本 第二节 绩效反馈面谈 * 绩 效 管 理 LHR 应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。 1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。 面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * 2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。 面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * 绩 效 管 理 LHR 3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。 面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * * 4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。 面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 六、绩效反馈面谈的策略 第二节 绩效反馈面谈 * 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。 绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 第四节 绩效改进 绩 效 评 价 结 果 其他人力资源管理子系统的决策依据 绩效诊断与绩效改进 应用于 第四节 绩效改进 绩效诊断和分析 1.四因素法 2.三因素法 改进计划的制定 1.选择改进要点 2.考虑解决途径 3.制定改进计划 实施和评价 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。 第四节 绩效改进 一、绩效分析 绩效诊断的两种思路 知识 环境 态度 技能 员工 主管 环境 四因素法 三因素法 结合 影响绩效的维度 绩效不良的原因 备注 员工 知识 技能 态度 主管 辅导 其他 环境 内部 外部 绩效诊断表 * 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。 员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。 1. 有待发展的项目 2. 发展这些项目的原因 3. 目前的水平和期望达到的水平 4. 发展这些项目的方式 5. 设定达到目标的期限 第四节 绩效改进 二、绩效改进计划的制定——内容 * 1. 绩效改进的过程及其指导思想 2. 绩效诊断和分析 3. 组建绩效改进部门 4. 选择绩效改进工具 1) 波多里奇卓越绩效标准 2) 六西格玛管理 3) ISO 管理体系 5. 选择和实施绩效改进方案 6. 变革管理 7. 绩效改进结果评估 第四节 绩效改进 二、绩效改进计划的制定——基本流程 用于员工报酬的分配和调整 用于招募与甄选 用于人员调配 用于人员培训与开发决策 在各人力资源管理职能中的