第8章 供应链管理方法讲述.ppt

4.组织革新技术 （1）企业内部革新技术 在企业内部，需要把采购、生产、物流、销售等按职能 划分的组织形式改变为以商品流程为基本的职能横断型组织 结构。具体来讲，每个商品类别设立一个管理团队，并指定 一个总负责商品类别管理人。 （2）企业间的革新技术 生产厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类 别为管理单位的组织。这样，双方相同商品类的的管理团队 就可聚集在一起。 （3）成本会计的革新技术 需要把按部门和产品区分的成本计算方式改变为基于活动的 成本计算方式。 第三节 协同规划、预测和连续补货 一、CPFR出现的背景 近几年来随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步的向无缝连接转化，促使供应链整合程度进一步提高。这种供应链高度整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR。 CPFR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同进行商品需求预测，并在此基础上实行连续补货的系统 在沃尔玛的推动下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定。 1995年，沃尔玛与5家供应商成立了工作小组，研究和探索CPFR。1998年，美国召开零售系统大会时又加以倡导 CFAR的分析 以沃尔玛为例，数据采集是从沃尔玛的数据库开始，通 过Retail Link将沃尔玛与合作企业之间的交易记录、销售数 据、各种相关信息等存储在CFAR的数据库中，采用行业标 准化得格式加以分类整理。沃尔玛CFAR工作组主要是对各 种数据和经营指令进行分析整理，用Excel表格形式进行计 算，然后将分析结构以标准化的格式存入CFAR的数据服务 器。 合作企业也设置有CFAR服务器，并与沃尔玛的服务器连 接，合作企业的计划者根据沃尔玛的预测情况，加上本企业 的分析研究，做出新的预测，并将新的商品预测存入CFAR 服务器，再通过网络传输给沃尔玛的CFAR服务器。 这样，在双方预测的基础上，综合形成一致的预测结果。 这种一致的预测使得企业之间的各种活动和流程形成了紧密 的结合。 二、CPFR的本质特点 1.协同 从CPFR的基本思想来看，供应链上下游企业只有确立起 共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合型的 效益。CPFR要就双方必须长期承诺公开信息、信息分享， 从而确立协同性的经营战略。 2.规划 在已有结构上增加合作规划和合作财务。需要双方协同 制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以 及仓储分类计划。 3.预测 CPFR所推动的预测不仅关注供应链双反共同做出最终的 预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测 模型的制定和修正，特别是如何处理数据的波动等问题。 4.补货 销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为 订单预测，并且供应方约束条件都需要供应链双方加以协商 解决。 三、CPFR供应链的实施 CPFR不同于以往的管理实践。它关注的是企业间业务合 作关系的建立，而不是单一企业内管理框架的建立；不是简 单挖掘单一的相关数据，而是从多个组织中发现可比较的数 据，进而对这些数据进行整合、组织，并以此确立组织间的 商业规则。 1.CPFR供应链的体系结构 （1）决策层。主要负责管理合作企业领导层。 （2）运作层。主要负责合作业务的运作。 （3）内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理。 （4）系统管理层。主要负责供应链运营的支持系统和环境管理及维护。 2.CPFR实施的框架和步骤 （1）识别可比较的机遇 CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较 ，又包括一个组织内部新计划与旧计划以及计划与实际之间 的比较。比较越详细，CPFR潜在收益越大。识别可比较机 遇的关键在于：a.订单预测的整合；b.销售预测的协同。 （2）数据资源的整合运用 这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应 链参与方调整相应的业务政策。数据资源的整合运用主要反 映在如下方面： 1）不同层面的预测比较 CPFR要求协同团队寻求不同层面的信息，并确定可比较 的层次。 2）商品展示与促销包装的计划 CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对 每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示 信息的形式反映出来，它包含了不同品类、颜色及形状等特 定展示信息。数据之间的比较是建立在单品基础上、包含商 品展示信息的比较。 CPFR实施中还有一个重要的因素是建立在预测、追踪以 及协同计划上对促销商品的管理。 3）时间段的规