《程序员》十期：信息化管理咨询阶段——管理问题诊断.docVIP

《程序员》第12期 信息化管理咨询第2阶段——管理问题诊断 撰文：高展 在上期《管理现状调查》的基础上，本文介绍了进行企业管理问题诊断的工作方法，展示了具体把握经营目标、职能分工、业务流程、业务表单、资源整合方面问题以及判定管理水平的基本方式，为企业管理模式再造的拾阶而上提供可靠依据。 MIS之痛在于需求，需求之痛在于业务。 源头一旦污染，下游无论如何治理也是杯水车薪。 到头来轻则自食苦果——加大开发成本，重则步入深渊——被项目拖垮。 在上期《管理现状调查》的基础上，我们从不明确、不合理两个角度，阐述诊断经营目标、职能分工、业务流程、业务表单、资源整合等方面企业管理问题的方法，其脉络与今年本刊第9期《信息化管理咨询第0阶段——管理能力调查与评价》一文的“经营管理现状与需求调查问卷”同出一辙，只不过前者是主观判定，而在管理问题诊断阶段是根据详尽的管理现状调查得出的客观结论。从中我们会地看到，上游是如何令人吃惊地被污染——我们的企业基础管理上极其落后，这也为有志者提供了广阔的天地。 1经营目标-措施体系方面的问题诊断 对企业经营者来讲，企业经营目标是企业事务的核心，它既是企业管理建设的出发点，也是企业管理的最终目标。因为国内企业的基础管理十分薄弱，一下子很难把经营目标-措施体系描述得很透彻，所以在上期《管理现状调查》中，我们把经营目标-措施体系方面作为最后一项调查内容，不过在管理问题诊断阶段这个工作必须提到首要位置。 我们知道，通过对经营目标的层层分解，可以将诸如工作任务、交货期、质量、成本等企业性能指标落实到具体的部门、岗位、职责、步骤上，这种分解构成了企业经营目标-措施体系，而每个部门、每个岗位就要为自己肩负的KPI（关键性能指标或称绩效指标）而努力工作。 根据苏联模式运转的老企业，原先倒是有一套经营目标-措施体系，绩效指标比较明确，虽然绩效指标的合理性上有一定问题。不过现在的情形是，国企有章不循，私企无章可循，经过“文革”直到现在，我们国家的企业管理水平较“文革”前大幅度退步，所以企业的基础管理十分薄弱，这样企业的目标-措施体系很不完善，有的企业甚至无从谈起。 在完善的经营目标-措施体系中，根据绩效指标能够定性、定量地全面准确地考核岗位承担的工作，否则工作不能进行全面考核，将会人浮于事，盲目行事，失去责任感，破坏工作氛围。 对于绩效指标方面的问题，我们应逐一针对每个部门或岗位从不明确与不合理两个方面进行诊断，所发现的问题应当予以归纳，并纪录在案（见表1）。 表1：绩效指标问题表 部门/岗位： 不明确的绩效指标与缘由： 1. 2. 不合理的绩效指标与缘由： 1. 2. 第 页 共 页 填制人 填制时间 2职能分工方面的问题诊断 对于职能分工方面的问题，我们针对应当整个企业乃至每个部门、岗位从以下5个方面进行诊断： （1）核心职能不突出 这实际上是企业定位的问题，企业应当根据经营目标和企业特点，突出一两个职能：或以质量管理为核心，或以生产管理为核心，或以市场营销为核心，……。企业其它的职能都应当围绕核心职能展开。 （2）分工没有落实到具体的部门、岗位 根据经营目标要求，应当将其子目标分解到部门、岗位，企业的现实情况往往是分工没有当事人，这样一方面无法实现企业的经营目标，另一方面无法建立责任体系。 （2）没有彻底描述职责细节 在企业管理中，应当将每项职责分解成原子级工作步骤，一旦职责完成步骤描述不清，将对工作进行缺乏足够的指导，难以落实工作职责，失去考核尺度。 （3）责、权、利不平衡 大家都知道，每个岗位承担的责任，一方面要与赋予的权利相配，另一方面要与获得的奖惩相符，否则： ① 有责无权将无法贯彻工作，使岗位形同虚设，难尽其责； ② 有权无责地发号施令将使责任无人承担，干扰正常的工作秩序，使人浮于事； ③ 利益与权责不相符将无法发挥工作积极性。 （4）基础标准规范不齐全 齐全的基础标准规范将使工作能力与约束条件都可度量，为量化企业工作提供可操作的依据，缺少财务、薪酬、设计、设备等方面的基础数据规范，是导致企业工作混乱的首要原因。 （5）管理层次不合理 从权力分配上来讲，必须在决策层、管理层、执行层中合理分配职责，否则： ① 管理层次过多，将增加工作的繁琐程度，造成企业反应迟钝； ② 管理层次过少、管理幅度过大，将对管理者的精力、能力造成极大的挑战，首尾难顾。 职能分工方面的问题应当予以归纳，并纪录在案（见表2）。 表1：职能分工问题表 企业/部门/岗位： 不明确的分工与缘由： 1. 2. 不合理的分工与缘由： 1. 2. 第 页 共 页 填制人 填制时间 3业务流程方面的问题诊断 业务流程方面的问题也就是工作协作方面的问题，我们应当针对每个业务流程，从以下5个