第三讲战略性营销策划-选讲述.ppt

（三）企业行业市场竞争战略 指在同一行业内或同一产业内，同类产品生产企业或功能相近的替代品生产企业，为谋取竞争优势，获取有利的竞争地位而做出的长远性谋划。 1.总成本领先战略 关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行该战略的企业，必须开发成本优势的持续性来源，形成能够防止竞争对手模仿成本优势的障碍。 途径：1）扩大规模 2）控制成本（降低人工成本、原材料、固定成本） 3）对价值链进行改造 案例：神州电脑的成本领先战略 神州电脑董事长表示，神州电脑之所以取得成功，主要是因为神州电脑具有“总成本领先”的优势。为什么神州电脑能做到成本领先战略呢？我们可以通过分析PC产业链（CPU、OS—芯片制造—板卡制造—PC组装—流通—用户）来理解。产业链表明，越往前端靠，技术含量就越高，产品的获利能力就越强，而最前端的CPU、操作系统，还有芯片的核心技术，基本上由Intel、AMD、VID和Microsoft等公司所垄断。所以，国内厂商现阶段只能通过掌握板卡的核心技术来降低生产成本，绝大部分品牌机厂商都不具备板卡生 产能力，组处于“组装”链节，神州电脑从进入产业的竞争开始就处于较高的起点、一开始就掌握了PC其中两个部件（主板和显卡）的核心技术，自主进行板卡研发生产，自然就具有成本控制的优势。目前，所有神州电脑使用的组板和显卡，全部由神州电脑自主研发生产，与其他连主板和显卡都要采购的厂商相比，成本自然就比较低了。 2.差异化战略 指企业提供区别于竞争对手的、在其行业范围内具有独特性的产品或服务的一种经营战略。 核心：取得某种对顾客有价值的独特性 关键：一定要有别于竞争对手，且使溢价收益超过差异化成本，以高于行业平均价格给产品定价。 方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络等 3.集中化战略（重点集中化或专一化聚焦） 指企业将目标集中在某一特定的顾客群、某产品系列的一个细分区或某一特定地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 形式：成本集中化战略和差异集中化战略 （四）企业生存发展战略 SWOT分析法 环境机会（O） 环境威胁（T） 内部优势（S） 内部劣势（W） 增长型战略 扭转型战略 多角化战略 防御型战略 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 1.增长型战略 面对外部机会和内部优势（SO），可以采用增长型战略，如开发市场、增加产量等战略来充分利用环境提供的发展良机。 2.扭转型战略 面临良好的外部机会但受到内部劣势的限制（WO），采用此战略，设法扭转内部不利的条件，以便尽快形成利益环境机会的能力。 3.防御型战略 内部存在劣势，外部面临巨大威胁（WT），可以采用此战略，设法避开威胁和消除劣势。 4.多角化战略 具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁（ST），宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分的利用，另一方面，也可以使经营风险得以分散。 （五）企业目标市场竞争战略 根据企业在目标市场上的竞争地位，把企业划分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。 A.市场主导者的防御战略 市场主导者是在相关产品市场上市场占有率最高的企业。 市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，如果不采取主动进攻，就必须采取防御战略，严守阵地。 防御战略图 竞争者 市场主导者 挑战 挑战 4.反击防御 3.以攻为守 6.收缩防御 1. 阵地 防御 2.侧翼防御 5.运动防御 1.阵地防御。即在现有阵地周围建立防线。是防御的基本形式，但不要将所有的力量投入这种防御。 2.侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。 3.以攻为守。是一种先发制人式的防御，即在竞争对手尚未足够能力进攻前，先主动进攻。 做法：1）当竞争对手市场份额达到某一危险的高度时，就对它发动攻击； 2）对市场上所有竞争对手全面出击，使得人人自危。 4.反击防御。当市场主导者遭到竞争对手发动降价、促销、改进产品、侵入自己阵地等进攻时，不能被动应战，而应反守为攻。 5.运动防御。不仅防御目前的阵地，且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。 6.收缩防御。放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中用到本企业实力较强的主要阵地上去。 B.市场挑战者的攻击战略 指在本行业市场上占据第二及以后次位，且有能力对市场主导者和其他竞争对手采取攻击行动，希望夺取市场主导地位的企业。 市场挑战者如果向市场主导者和其他竞争者发起进攻，可采取五种进攻战略。 进攻战略 市场 挑战者 挑战对象 1.正面进攻 3.围堵进攻 5.游击进攻 4.迂