CIO时代网 -制企业内部信息化.docx

CIO时代网：黄总您好，您所在企业是何时开始信息化建设的？当前信息化的基本情况是怎样的？黄起豹：我们公司的信息化建设很早就在进行，但真正有规模还是在这两年，目前来看，公司信息化建设基本上涵盖了公司的各各角落。如在生产方面，我们基本上实现的信息化与自动化。在日常管理方面，主要是以ERP为主，基本上实现了传统企业管理现代化。在外派的工程与销售人员管理方面，以前这块对于公司来说是个盲点，今年我们专门针对这块设计了一套管理系统，所有外派人员的绩效与指导都在这个系统上进行。这个系统是独立的，与当前的公司其它管理系统是分开的。在这个系统中还有一个知识库系统，这对在外的员工们来说意义非常重大，能给他们在方方面面进行指导与提高。这个系统也是我们今年在重点推的一个系统，将来还会在这个方面做很多工作。CIO时代网：信息系统实施之后，主要给管理和运营带来了哪些主要的成效？黄起豹：首先是管理方面，在计划、执行、决策、监控、反馈等方面都有不同程度的提升。比如说在计划阶段，在信息系统实施之后，大大地提高了计划的准确率。以前也做计划，但是计划与最终的结果总是有很大的差距，自从信息系统实施之后，我们在做计划制定时就非常科学了，不在是拍脑袋出来的，而是在先进的模型和可靠的历史数据基础上制定计划。在执行阶段，信息系统实施以后，执行的速度比已前更快了，还不容易出错。在决策支持阶段，系统中建立了全公司集中共享平台和多维分析模型，支撑财务、工程、人力、业务指标等各专业的管理决策分析，使公司的用户数指标、业务量指标可以在时间、地域、用户、业务、客户、流向等多维度进行分析和决策，为市场经营分析提供支持，并基本统一了各大业务基础数据的定义、规范和标准，为今后跨部门分析、集成应用保证了数据的一致性。在监控阶段，通过日志与汇报系统，可以清晰的了解工作的进度，也起到了监控的目的。在反馈阶段，主要是通过信息化的沟通工具，缩短了公司沟通成本，这是在管理方面。而在运营方面，我觉得主要有这么几个方面的体现： 1、优化了销售环节，降低了销售成本，提升了给客户服务的水平，加速了货款回收效率。 2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。 3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低经营风险，快速应对市场变化。 4、采购提前期缩短一半。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 5、制造成本降低。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，使生产成本得到降低。 6、成本核算自动化，实时报表统计及月底结账瞬间完成，确保、准确、快速的提供各种成本数据，提高财务人员效率；同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态，促进财务管理从核算型转变为管理型、价值型。 7、强化系统工程管理的功能，推进工程管理精确化进程。黄起豹：在经营管理方面，第一个重要的信息化手段就是ERP，其它还包括有知识库管理、资产管理、客户呼叫中心、客户关系管理、BI、以及根据自己行业特点研发的销售与工程管理等系统。在生产制造环节，主要用到系统有PLC、PDM、PLM、数控系统，以及CAD系统等。从我的实际工作经验来看，我日常工作中，有一半的时间是在解决问题，有一半时间是在沟通问题。而这些问题中，有些问题可能是具体公司特有的，有些问题可以会是行业普遍存在的问题，在这里我举二个比较有代表的问题来给大家分享。第一个是有关数据方面的问题。由于当时我们是整个集团同时要上ERP系统，而当时公司组织架构是，有些部门是整个集团共用的，而有些部门是各分公司独立的，如生产部、市场部等。而在上ERP系统之前，各子公司都或多或少地建了一些系统，但是这些系统都是按照各公司自己的特点去做数据库的设计，这些数据跑在单个公司是没什么问题，但是整合到一个大的平台时，就暴露出特别多的问题，如何把这些数据进行兼容，当时花了我们特别多时间去整合，现在基本是没什么问题。但是这中间的一些体会，还是想与大家分享一下，如果您所在的公司是有多个子公司的话，那么在上管控型的ERP系统之前，最好是先把各分公司的数据进行统一编码，然后再上ERP系统。第二个问题是，ERP系统的实施相对于以前的工作方式来说是一种改革，改革就会设计到意识形态和行为方式的改变，而实际情况是，有些人可能会接受的比较快，快速适应，另一些人可能就会有困难，当然这跟员工本身的学识以及所处的环境是密不可分的。而对于这批人来说，在公司推行ERP系统来就有很大的困难，因为他们会找各种理由来拒绝实施ERP，如认为ERP并没有提高效率反而是增加了麻烦等等。这时作为CIO，如何将自己的理念传达给这部分员工就是一项非常有艺术的工作了，当时