职业经理人领导力培训课程详解.ppt

职业经理人管理技能 ;第一部分 管理者角色认知;（如何做一名职业经理人）;管理的基本概念;一次创业存在的问题;如何做一名出色主管;新经济带来的企业管理变革;管理考核：单一的奖酬系统——奖酬系统与发展系统结合 管理者素质：一般经理人——职业经理人 企业竞争力：由物力——快速应变能力 企业组织：金字塔的权利型组织——扁平化组织、学习 型团队 企业合作：一般合作——国际战略联盟 企业稳定机智：规章制度——共同的愿景、管理创新 网络信息技术：企业组织网络化——分享信息、共同合 作工作流程改造 活动虚拟性（虚拟经营、虚拟组织） 员工队伍：被动执行——参与管理——自我管理;主管扮演的三大角色（一）;主管扮演的三大角色（二）;主管扮演的三大角色（三）;主管的三大能力;绩效???理流程图;管理者的角色转换;管理与领导;管理与领导;管理五项职能;管理五项职能;第二部分 时间管理;现代管理的重点 ——时间;杜拉克关于时间管理的论述;时间的特点;时间管理;第四代时间管理;四象限工作性质分析;管理者时间管理的要点;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析;案例分析; 每日工作时间记录打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （6）;时间管理的具体方法（一）;怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）;怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）;时间管理理论适用范围;第三部分 目标管理;目标管理;企业最基本的目标——创造价值。 企业创造价值目标的木桶原理。 平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现： 1）财务绩效领域； 2）客户价值领域； 3）内部运营领域； 4）学习、发展、创新领域;企业在目标管理中遇到的问题;目标管理;目标的来源;目标制订的步骤;关键绩效目标KPI设计流程;关键绩效目标(KPI)设计原则;目标的内容;目标管理的特点一;目标管理的特点二;目标管理的特点三;目标的执行;目标的SMART要素;SMART特征;目标的SMART练习;明确目标的三大方面;目标标准的特征;目标标准的四大要素;实施目标管理的六个步骤;目标的控制;甘特图（进度表）;目标检查进度表;目标任务书;工作目标的类型;当部属在执行计划的过程中，建立应开展以下7项工作：;第四部分 绩效评估;绩效管理系统;绩效管理系统目标;HRM绩效评估系统; 绩效评估 是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式： 首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。;绩效评估的意义;绩效评估;年终绩效评估的二大系统;部属绩效的冰山全貌; 提升部属绩效的方法;员工对绩效评估的需求;经理对绩效评估的需求;绩效评估中4种员工类型;绩效评估中4种员工类型;绩效伙伴;平衡计分卡在考核中的应用;绩效评估的方法;怎样做好年终评估工作;考核表设计; 二、如何做好考绩面谈; 三、考绩结果工作;反馈面谈 ---- 绩效评估的重要环节;绩效评估面谈的步骤;4、商讨绩效中潜在的可改进之处： —— 确定改善绩效所需要之知识/技巧 5、行动计划： —— 辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等） —— 互相理解和达成一致 —— 听取部属建议，增强参与感 —— 以所计划之行动表现出兴趣、责任。 6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。 7、填写“年度绩效面谈记录表”。 8、确定部属年度绩效考评等级。 9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。 10、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。 11、商定下次面谈的时间、地点。;反馈面谈 ---- 绩效评估的重要环节;成功的面谈应做到：;成功的面谈应做到：;部属明年年度工作计划; 工作绩效评估（某外企个案） 绩效指预定期间内实际完成工作成果;工作能力评估（某外企个案）;工作态度评价（某外企个案）;第五部分 激励下属;激励理论;需要理论;强化理论;期望理论;道格拉斯人性假设理论;不同的人性假设、不同的管理风格;不同的人性假设、不同的管理风