对营销团队“狼性”分层分析.doc

对营销团队“狼性”培养的分层分析 国信证券的“狼性”在业内交传已久，其营销团队的运作模式也被多数证券公司模仿。国信是“狼”，主要是喻其营销团队规模大、发展快、势头猛，以“小作坊”模式爆发出惊人的生产力，迅速达到在证券界跑马圈地的目的。广发近年来也在学习并运用国信模式并对其围追堵截，产生了明显的效果。 笔者是一名新设营业部的新聘负责人，与营业部一起经历了从创建到逐步走上发展正轨的过程。特别是营业部营销团队的创设过程，给我留下了终身难忘的记印。营销团队从萌芽开始，到初具规模，再逐渐成长壮大，可以视这个过程为整个团队狼性的培养。在这里，笔者试着从实战的角度对证券业营销团队的“狼性”培养进行一次肤浅的分层分析。 第一层，把每一位营销经理培养成“狼”，形成“饿狼效应”。 新聘一位营销人员，特别是从学校招聘的没有从业经验应届毕业生，对营销业务是相对陌生的，甚至可以说是惧怕的。如何把他们引上营销的正轨？给他一块极具诱惑力的“肉”！这块肉便是充满美好前景的职业规划。营业部每周对营销团队进行两次定时培训，培训内容除了常规的专业业务知识以外，还拨出专项费用聘请了外部专业培训机构对团队进行专业职业规划。与狼共舞，必先为狼。必须把强烈甚至是惨烈的生存意识灌输给我们的营销经理。要有对食物的高度渴望和敏感，“你必须跑得快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你只有被饿死”。每一位员工必须熟识这样的丛林法则，要有生存的精神，更要有生存的智慧；要有强壮的体魄，更要有处事的哲学；要有竞争意识，更要有进取的毅力。这就是作为个体的“狼”应具备的品质。营销经理在充分认识自己的生存地位后，才能迸发出自身潜在的能动性，自觉地在工作中磨练自己。 笔者所在的攀枝花营业部是去年年底成立的营业部，至今开业四个月，新招的营销经理绝大多数是从未在证券业干过的新手。营业部建立伊始，营销团队整体营销能力偏弱，很多客户经理特别是性格内向的同志不敢在客户面前抛头露面，整体业务停滞不前。经过总结教训，我们意识到应侧重于营销经理个性的培养，或者说，“狼”性的培养。我们聘请了专业企划公司给我们的营销团队做了培训策划，把“职业生涯”理念以生动的授课形式传导给每位客户经理。每次培训后都会进行一系列实战演练，特别把个性内向的员工请到台上来，演练电话营销、陌生人拜访、上门拜访客户、银行网点营销等等，把员工的心理从自我的桎梏中解脱出来。近两个月来，客户经理们的业绩呈加速上升趋势，单产逐渐提高，已经涌现出名下资产已经接近千万的高级客户经理。 经过一段时间发展后，营销团队会逐渐出现业绩分化，实际上是个体素质的分化，逐渐演化为三个梯队。业绩冲在前面的，我们叫他“头狼”，是狼群中最贪婪最勇敢的群体，总能吃到最多最好的食物。绝大多数是“队员狼”，业绩一般，能够生存下来。最后一个梯队是“后进狼”，业绩相对较差。这三个梯队的划分，首先从认识上就给了一个总体的定义：所有的人都是“狼”！只有成绩的好差，没有个性的区别。“头狼”是营业部的标兵，能够起到良好的带头作用，应该下大力气保护并培养，这是不容质疑的。更重要的是“后进狼”的管理。正如前文提到的观点，“与狼共舞，必先为狼”，从营业部层面必须给予他们高度的重视，建立分级督导机制，唤醒他们对自身的重视，找准自己的定位，努力迎头赶上。 中国素为礼仪之邦，人的个性趋于保守。所以，作为企业员工的培养，特别是营销人员的培养，更应该培养其“狠”的品质，敢想敢要，看准就狠狠下手。狭路相逢勇者胜，我们每一位员工都要向狼学习，圆滑、勇敢、贪婪、无畏，同时团结、坚韧、智慧、果断，尽快摆脱按传统礼数生成的安于现状的“羊性”。 第二层，把我们的营销团队培养成“狼群”，形成“群狼效应”。 营业部开业之初遇到的最大困难就是“转户难”，一直制约着营业部整体业绩的提高。近期在总公司和分公司的帮助下，局面逐渐打开，竞争对手所设的转户壁垒在逐渐攻破。在这个过程中，“群狼效应”起到了重要的作用。营业部虽然暂时未设区域经理，客户经理仍以区域为界进行了分组，由“头狼”担任着组长。我们到其它券商转销户，竞争对手设置了重重障碍，严防死守，甚至不惜以违规为代价。根据规定，我们的员工不能进入其它券商营业场所，大部分单个去转户的客户都被强行拖延，仍至威逼利诱，最终结果是有去无回。这让我们每一位员工都很郁闷。于是，由营业部客户服务部和营销部牵头，制订了详尽的《转户宝典》，把转户合法流程、对方可能采取的战术、营销经理和客户的应对话术以及投诉方法等简洁地综合起来，为增强适用性，整个内容不超过正反一页纸。有了这样的“一纸通”，营销经理自己有了底气，也才有了信心。我们发现单个去转户的客户很容易被对手“感化”，于是由组长召集，把有转户愿望的客户集中在一起去，众人的力量多让对手防不胜防，措手不及，成功率大大提高。员工们在周例会和周