第六章供应链管理之流程管理讲述.ppt

二、增值时间与非增值时间的区分 一般来说，制造业中的有效的物理或化学变化时间属于增值时间。在JIT价值流图分析中，将整个运作过程的生产周期(TotalProductCycleTime)分为增值时间和非增值时间，增值时间一般只占Tpct的很小比例,远不足5%。 　　非增值时间=总体时间-增值时间 　　增值时间：产品在增加着价值的时间。 　　价值：从客户角度出发，认为有用的东西。 　　增值比=增值时间/生产周期 第三节 业务流程重组概述 一、业务流程重组的概念和内涵 1、概念： 业务流程重组就是对企业的业务流进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 2、BPR的内涵 BPR的核心 面向顾客满意度的业务流程 BPR 面向顾客和信息技术 BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优 BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用 3、业务流程重组的特点 A、以流程为导向 B、目标远大 C、打破常规 D、创造性地应用信息技术 二、业务流程重组的理论基础 准时生产理论 全面质量管理 敏捷制造 并行工程 1、BPR与准时生产理论JIT JIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同 BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义 2、BPR与全面质量管理TQM BPR与TQM相同的地方 二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 BPR与TQM不同的地方 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。 3、BPR与敏捷制造AM 传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。 AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。 4、BPR与并行工程CE CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。 CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。 三、业务流程重组的原则 1、从职能管理转变化面向业务流程管理 2、强化整体流程最优的系统思想 3、贯彻以流程设组织的思想 4、充分发挥每位员工的作用 5、客户与供应商是企业整体流程的一部分 6、信息资源的获取与共享应用 第二节 业务流程重组的技巧与方法 一、业务流程重组的技巧 1、横向集成活动——几个活动合并成一个活动 2、纵向压缩组织——决策权力下放 3、过程多样化 4、减少核查、校对与控制 5、单点接触顾客 6、推行并行工程 7、用信息技术协调分散与集中的矛盾 第二节 业务流程重组的技巧与方法 二、业务流程重组的方法 1、谷华等的生命周期法 提出愿景、项目启动、诊断、重新设计、重构、监测 2、达文波特等的流程创新框架 确定需要创新的流程、确定创新的使能器、开发企业愿景和企业目标、理解和测评已有的企业流程、设计新流程和组织原型 第三节 供应链环境下的业务流程重组战略 一、基于时间的业务流程重组 1、基于时间的业务流程分析就是将企为增值能力低、耗时的活动，从整个业务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除和简化这些流程。 2、时间压缩策略 A、信息流时间压缩（将市场销售数据实时提供给供应链的成员） B、物流时间压缩 第三节 供应链环境下的业务流程重组战略 企业物流时间压缩：优化设计、消除物流中无增值的工序、压缩冗余时间、并行工程方法的运用。 产品物流时间压缩：实施JIT原则。 合作伙伴关系时间压缩：只生产能快速运送给客户并快速收回货款的产品、本阶段只生产下阶段组装所需组件、最小化原料生产时间、最短化计划周期、外包策略。 第三节 供应链环境下的业务流程重组战略 二、基于成本的业务流程重组 1、策略性成本管理：通过价格浮动、降价来实现 2、战略性成本管理：借助成本降低和成本清除达到目的。 三、基于绩效的业务流程重组 1、绩效评估是绩效分析的基础 2、绩效分析：横向分析、纵向分析。 第六章 供应链流程管理