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第四章 绩效指标体系 第四章 构建绩效指标体系 一、绩效指标的分类 1、硬指标和软指标 硬指标：那些可以以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的指标。 软指标：通过人的主观评价得出评价结果的指标。 如：很好、好、一般、不太好、不好。 2）特质、行为、结果 三类绩效指标 特质 行为 结果 适用范围 适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位 适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位 不足 没有考虑情景因素，通常预测效度较低 不能有效区分实际工作绩效，使员工容易产生不公平感 将注意力集中在短期内难以改变人的特质上，不利于改进绩效 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点比较困难 当员工认为工作重要性较小时意义不大 结果有时候不完全受被评价对象的控制 容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期的利益。 3）结果指标与行为指标 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应 行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应 企业高层员工能够更加直接地对企业的关键绩效产生影响，评价指标中的结果越多，行为指标越少 高层 中层 基层 行为指标 结果指标 二、如何构建有效的绩效指标体系 （一）绩效指标系统的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性原则 独立性与差异性原则 目标一致原则：支持企业战略目标的实现 （二）绩效指标的选择依据 评价的目的 被评价人所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的便利程度 （三）绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性 绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过称中的目标一致性 (四)、提取绩效指标的方法 工作分析法 个案研究法 根据评价的目的、对象，选择若干个具有典型代表的任务或者事件作为研究对象，通过系统的观察、访谈分析确定评价要素。 业务流程分析法 通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、任务以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。 如果流程发现问题，应对流程进行优化或者重组。 专题访谈法 个体访谈、群体访谈 经验总结法 个人总结：专家通过分析最成功或者最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上总结出评价员工的指标目录。 集体总结法：专家和有关管理者集体回顾过去的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。 问卷调查法 （五）建立绩效指标体系的基本步骤 四个步骤： 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 粗略划分绩效指标的权重 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效指标评价体系 修订 假设： 1、操作合法； 2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。 关键 业绩 指标 －KPIs 变 量 财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务 顾 客 服 务 顾客服务的项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目 ● 顾客对安装工作的满意度 ● 顾客服务 的质量 顾客对产品的不满次数 ?○ ● ○ 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 付款方式 ● 一次性解决产品问题的数量 ● （六）绩效指标体系设计中应该注意的问题 指标的原则是简单、明确、清晰。 指标的有效性。提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则 在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性 应结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标体系。 国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别： 国内企业因为没有完善的管理制度与体制，无法对对绩效产生的过程进行监控，所以更多的关注绩效结果； 而国外企业由于能够对绩效过程进行比较有效的监控，在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。 七、 与绩效指标对应的绩效标准 绩效标准：员工在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 及解决“怎样”或完成“多少”的问题。 绩效标准的分类