十冲突管理与沟通技能知识要点.docVIP

第十一章 冲突管理与沟通技能 11.1 冲突与冲突的类型 什么是冲突？ Stephen p. Robbins在《组织行为学》一书中认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。产生冲突的双方或多方之间存在着一种相互依赖关系，如果双方或多方之间不存在相互依赖关系，就不可能发生冲突。这里就将冲突归纳为以下几种类型： 11.1．1 内心冲突 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。 1． 目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型：（1）取—取冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中做出选择。（2）舍—舍冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选择项中作出选择。（3）取—舍冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极的，也有消极结果的事情。 2． 认识冲突。当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。 人际冲突 一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。有时，挫折时由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。 小组冲突 小组冲突指的是小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影响作用。与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。 组织内冲突 组织内冲突是指组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。组织内冲突的类型有两种：垂直冲突和水平冲突。 1． 垂直冲突。垂直冲突是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门间的冲突。 2． 水平冲突。水平冲突是指组织通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，称为功能冲突。组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同而表现出一定的差异，如不同部门人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系情况也不同，所以，极容易导致功能冲突。企业生产部门同销售部门的冲突就是典型的水平冲突。 组织外部冲突 组织在发展过程中，往往会与其他竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。 11.2 冲突的发展过程：Pondy的五阶段发展模型 图11.2-1 冲突过程 阶段1：潜在的对立或失调 冲突的第一步表明了可能发生冲突机会的条件。这些条件并不一定会直接导致冲突，但它们是冲突发生的必要条件。总体来讲，这些必要条件可以归为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。 阶段2 ：认知和人格化 只有当一方或多方意识到冲突或感受到察觉到冲突时，潜在的对立和失调在这时才显现出来。冲突发展的第二阶段是人们认识到了不一致，或一方对另一方关心的事情造成某种程度的消极影响。在这个阶段，人们对冲突的感知可以分为认知的冲突和情感的冲突。认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。它并不会使人感到紧张或焦虑，也不一定会影响到对另一方的情感。情感水平的冲突是指冲突的个体有了情感上的卷入，此时双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。 阶段3：行为意向 行为意向介于个体的认知、情感以及其外显行为之间，指的是在面对某种冲突情景时采取某种特定方式从事活动的想法和打算。美国行为科学家托马斯（K. Thomas）提出的冲突处理模型可以被用来确定人们处理冲突的行为意向。人们通常使用两个维度，即合作性（一方面愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）来确定五种不同的处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定也不合作）、迁就（不自我肯定但合作）和折中（合作性和自我肯定性均处于中等程度）。 竞争（competing）是一种对抗的态度。当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，并自认为自己占绝有利的位置，具有讨价还价的能力时，就会不考虑对方的要求，试图说服对方服从自己的观点和利益，或者迫使对方让步。 合作(collaborating)是一种全局的态度。当面对冲突时，他们不仅考虑自己的利益，同时也顾及他人的利益，并且积极寻求双方的利益点，提升目标，解决问题，追求相互受益的结果，最终实现双方利益的最大化。 回避(avoiding)是一种逃避的态度。个体可能意识到了冲突的存在，但是他并不想应对目前的冲突，因此，他采取转移或回避的态度，使自己跳出冲突之外。 迁就(accommodating)是一