浅析国有商业银行事部制转型.doc

浅析国有商业银行事业部制转型 王 鲁 兵 [摘要] 当前，事业部制转型已成为国内商业银行改革的主流模式，相关研究和新闻报道频频出现。但是，立足国有商业银行改革实践，从实务角度系统化阐释事业部制变革缘由及相关构想的文章并不多见。本文从这一视角切入，论述了组织架构变革是国有银行改革的重要基础和出发点，深刻揭示了当前国有银行总分行制组织模式的现状特点及其弊病。在此基础上，对实行事业部制的基本思路、优势和应该把握的相关问题进行了详细分析，对于促动银行顺利变革具有较强的实践指导意义，对其他领域的国企改革也有着一定借鉴价值。 诚如温家宝总理所言，2003年底开始启动的工农中建四家国有商业银行改革是一场输不起的实践，其最终目标在于推动国有商业银行走市场化道路，真正把国有银行变成具有国际竞争力的现代商业银行。国有银行改革基本分为“三步走”：一是财务重组，解决不良资产数额庞大和资本金缺乏问题；二是股份制改革和境内外上市，解决国有银行的管理体制和所有者缺位问题；三是推进银行内部经营变革，彻底解决各式各样积淀已久的经营与管理弊病，实现机制创新，激发市场活力。当前，工中建三行已先后完成财务重组并公开上市，农行的改革步伐也在加快。可以说，前两步变革已在我国的国有银行改革实践中取得了成功，但最为艰巨和复杂的银行内部机制转变才刚刚开始。而要真正完成这一过程，就应从变革国有商业银行延续至今的组织架构开始。 一、组织架构变革是国有银行内部机制改革的重要基础 （一）国有商业银行变革的基本要素 从国有银行的经营现况看，自身固有优势并不突出，而诸多弊端却日益显露，并深深地制约其生存与发展：决策拖沓、反迟缓的内部官僚管理体制已然形成；较为明显的等级森严氛围遏制了创造性思想的发挥；各级分支行作为区域经营机构，拥有较大自主权，总行一级法人意志时而得不到切实贯彻，甚至遭受扭曲；各业务部门开拓市场和决策时首先考虑的是规避责任而非业绩创造……要克服种种自身弊病，充分发挥其竞争性优势，国有银行在内部经营机制变革中必须紧紧围绕三项基本要素：一是必须讲求效率，以迅速而有效的实现预期目标；二是要注重制衡，以保证银行发展方向与其宗旨一致，不致发生大的偏差和失误，实现稳健运营；三是要勇于变革和不断创新，以激发组织活力，实现持续发展。 （二）组织架构变革是国有银行改革的出发点 对于国有银行来说，缺少的并非实现战略转型目标所需要的能量和魄力，而是缺少能将大型组织系统中所蕴藏潜能充分发挥出来的机制。只有通过构建良好的管理机制，规避自身劣势和弊端，推动技术变革与产品创新，塑造活跃的、富有创造力的企业文化，才是生存和发展的根本出路。而要改变当前决策效率低、竞争能力弱、潜在风险大、官僚色彩较为浓厚的现状，内部机制变革应从组织架构调整入手。从实务角度看，银行最有效的经营标杆主要有四项，即组织架构、经营计划、绩效考评和资源配置。组织架构本身体现了组织的战略导向、经营重点和管理模式，同时也是经营计划、绩效考核的依托，是资源配置和激励约束机制发挥作用的前提。实践中，组织架构往往与其他管理机制共同设计和搭建，直接影响和决定着运营效率、管理制衡和变革创新。这意味着在国有银行转制的系统工程中，以组织架构调整作为出发点和切入点，会使整项变革工作变得更加顺畅、更有效率。客观的说，银行进行的任何实质性变革都将涉及对旧有组织模式的调整。当然，这种调整既有可能是直接针对组织结构进行的自上而下暴风骤雨般的彻底变革，从内容到形式、名义都全然更新；也可能是对之进行温风细雨、日积月累式的逐步转型，在形式和名义上于很长时间内维持原状，而日渐从内容中进行不断的更替与转换。 、国有商业银行组织架构的现状与问题 目前，国有银行实行的是传统的总分行制（即部门银行模式）组织架构。总行系一级法人，拥有全行系统的经营权、管理权和决策权，以下则按行政区划和级别依次设置省级分行、二级分行、支行及网点。各分支行作为独立的利润中心，在上级行授权范围内开展经营管理，行长为各级机构负责人，各级行根据业务需要设相应职能部门，承担有关经营及业务指导职责。从组织类型看，目前的总分行制管理模式基本属于直线－职能制组织架构，同时也结合了地区事业部制的一些特点：一方面，各级分支行对上级机构负责并报告工作，同时直接对下级机构进行管理和考核；各级机构内设的职能部门主要担当本级机构负责人决策管理的参谋和助手，对下级相应部门进行业务指导，但并无直接领导权。另一方面，按照行政区域划分的各级分支行根据上级行的授权或转授权经营管理，在权限范围内拥有较大的自主权，承担着一定的利润实现和绩效考核压力。 国有银行的这种总分行制组织架构源起于我国的行政管理体制和原有银行经营体制。1994年之前，工农中建四家国有银行系国家专业银行，承担的是国家赋予的政策性业务，行使财政资金划