Fabritek公司的案例剖析.doc

案例分析报告 案例概要： Fabritek是一家零件制造加工企业，生产经营状况良好。1992年1月上旬，接到了一家大型汽车制造商皮尔格瑞姆公司的订单：在大约6个月的时间里，交付17000个单位的发动机关键零件。 具体就是从1月31日开始，Fabritek每周五装运650个单位的零件，直到合同完成。该零件由买来的铸件加工而成，由于要被装进发动机承受高温和摩擦压力，所以需要高精密度。 此项合同意义重大：如果其产品质量和交货表现均令对方满意，那么更大更长期的合同可能接踵而至。该公司将贝克被提任为汽车产品经理。 在管理人员的精心策划和合理安排下，前两周运转情况良好，顺利发货。但是之后原铣床操作员周末发生了一场交通事故，几周之内将无法正常工作。Fabritek管理层在不得已的情况下指派技能熟练的操作员亚瑟.莫雷诺顶替。 由此而发生了一系列问题，莫雷诺的操作速度很快，为了获得原来那般高的工资，在获得领班许可，莫雷诺的产量很大，但并未得到物料操作检查员的即时和全面检查。 这引起的后果就是为铣削准备工件的物料操作检查员忙不过来，大量的半成品在钻孔和研磨工序前开始堆积，订单无法按时完成，同时产品的质量下降，较大比例的产品被拒收。 问题讨论： 1、这里我们看到了哪种工艺流程？ 铸件的加工工艺流程： 拆包装（肉眼检查购买的铸件） 粗铣轴承表面 精铣轴承表面 铣削外形 铣削键槽 钻孔 精细研磨轴承表面 检查包装 2、订单高废品率的可能原因是什么？ 可能的原因： ①亚瑟.莫雷诺的操作不规范。材料中说到，在亚瑟.莫雷诺接替上岗的第一周，产品订单准时完成，过渡工作顺顺利利。当得到弗兰克.迪尔的许可，让他放手去做，不必担心下一道工序的时候，亚瑟.莫雷诺的产量上去了，同时后面一系列的问题也随之而生。正是由于亚瑟.莫雷诺一味的追求产量和个人的报酬所得，而忽视了与下一道工序之间的合作，才导致出订单高废品率的出现。 ②克拉克的不满。正如弗兰克.迪尔所说的一样，克拉克看到面前堆积的半成品越来越多，亚瑟.莫雷诺的酬劳那么的高，受到管理层的照顾又多，肯定会不满。不满的情绪就可能导致他会采取不恰当的手段来平衡自己的内心。最终的结果就是，订单的废品率很高。 ③机器的磨损。超负荷或是满负荷的生产运作，对铣床及其他加工机器的磨损肯定是无法避免，这导致的结果就是加工后的产品不够精确。这也可以导致订单废品率的升高。 ④偶然因素。从材料中我们可以知道在第5期的周一和周二出现的废品偏多，这种不经常出现的情况，完全有可能是偶然因素引起的。 3、为了让亚瑟·莫雷诺的作业绩效达到167%的标准，铣削车间的工作节拍应当为多少？ 工作节拍：在生产流水线的一道工序中，从一件加工产品运出开始，到下一件产品的运出为止，其中经历的时间就是该生产线的工作节拍。 材料中给出的Fabritek公司每天的标准产量为100件，标准的工作节拍为3.594分钟/件，那么每天工作的有效总时间就为100×3.594=359.4分钟。 亚瑟·莫雷诺的作业绩效达到167%的标准，那么亚瑟·莫雷诺的每天产出为100×167%=167件，在有效的工作总时间不变的情况下，亚瑟·莫雷诺的工作节拍就为359.4÷167=2.152分钟/件。最后，因为是流水线生产，铣削车间的工作节拍应与亚瑟·莫雷诺保持一致，所以同样为2.152分钟。 4、短期中，要做什么来改善订单的表现？ 就目前的情况来说，为了确保订单的顺利完成，公司管理层必须找出引起高废品率的具体因素。 如果是亚瑟.莫雷诺的操作不规范引起的，管理层实施奖惩制度，遏制这种行为的发生；通过谈话交流，向其灌输顾客意识，即下一道工序是上一道工序的顾客，生产人员必须对其输送出去产品的质量和精度进行负责，也是一种不错的手段；同时管理层的薪酬制度稍微的做出调整，流水线生产是一个整体，任何一道工序的效率都决定着整个生产线的效率，因此薪酬的计件制不应以某道工序德半成品来衡量，应该以整个流水线的终成品来计算。这样可以加深各道工序之间的联系，促使各工序之间的合作和一体性；公司也可以实行监督制度，下一道工序对上一道工序实行监督，迫使各工序出来的半成品的平均质量。 如果是克拉克的不满引起的，奖惩手段、谈话沟通、薪酬调整、监督制度同样有效。 如果是机器的磨损引起的，修理和更换机械设备几乎就是唯一的手段了。 安排足够的操作工人和质量检查人员：如果经过短期调查无法查出其中缘由，为了按期完成订单，赢得好印象，取得皮尔格瑞姆公司的长期订单。加大人力投入，具体测算各个岗位人员的工作量，安排足够的操作工人和质量检查人员，加班加点，扩大成本，也不失为一种短期内可选取的解决办法。 5、对于这种情况你长期关注什么？ 从长期来看，我更关注公司的战略和运营的方式： （1）、关于公司的战