绿地集团事业部绩效管理设计方案讲述.pptx

绿地江西项目组 赛普咨询项目组 2013年7月 绿地江西事业部管理咨询项目 绩效管理设计方案 价值创造 价值评价 价值分配 岗位如何评估？ 关键绩效指标（KPI）？ 关键能力指标（KCI）？ 如何评价绩效？ 如何评价行为/态度？ 如何评价能力/任职资格？ 公司有哪些价值分配形式？ 公司价值分配的原则是什么？ 公司价值分配的依据是什么？ 如何兼顾短期与长期价值分配？ 薪酬结构及水平如何确定？ 报酬如何与评价结果挂钩？ 卓越绩效（业绩） 战略规划 盘点资源 明确目标 明确路径 制定策略 分解措施 分解KPI 计划运营 战略评价（反馈与激励） 公司的使命与愿景？ 公司的核心价值观？ 公司的发展目标？ 关键的结果领域（KRA）？ 为客户创造什么价值（VCW）？ 部门/角色/岗位的职责？ 1.绩效管理体系的定位 作为组织来说，关注如何创造价值、评价价值并分配价值是绩效管理系统的核心 2.绩效管理体系的作用与不足 作用 不足 一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用： 产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其工作目标进行交流的机会 评定员工工作绩效与所设目标间的关系 有助于管理层确定合适的员工工资和奖励 制定出因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案 绩效管理不能完全解决企业的所有问题，包括： 不能完全取代管理者的个人管理 不能解决人的素质和工作能力问题 不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励） 不能完全取代监督控制和风险防范机制 不能完全涵盖企业文化的各个要素 3.本次绩效体系设计的出发点 适应新组织架构下的绩效考核需求 2. 体现与计划运营体系的协同，考核基于计划，着眼目标达成 3. 加强量化考核的比重，数据说话 事业部正在经历组织变革，管理架构、岗位设置等均发生变化，新的组织体系需要新的绩效考核方法进行支持。 绩效考核是企业管理的指挥棒，考核重点、考核方式等均应契合企业发展的方向和工作实际推动的需要；而计划运营体系正是承接企业战略，通过经营目标分解和过程计划管理等手段，确保组织业绩目标达成 本次绩效管理方案的优化，深度考虑了绩效体系和计划运营体系的协同，确保思想同源、管理同步。主要体现在： 组织年度工作计划与年度业绩考核的协同 部门季度工作计划与季度考核的协同 在传统的针对“人”的主观考核之外，本次方案优化，从组织的绩效指标设置、过程计划任务考核打分等方面均体现数据说话的思路；确保绩效考核的科学、客观。 4.本次绩效管理体系的设计原则 有效绩效管理体系 的设计原则 以战略目标/发展提升要求为导向 自上而下的绩效指标分解 只讲结果不讲客观，以最终任务完成情况评判绩效 关注结果与关注过程的系统化 关注个人绩效与关注组织绩效的系统化 关注重点部门和薄弱环节 只考关键性任务，而不是全面考核（KPI指标数目的设置；常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩） 考核成绩的应用具有有激励力 绩效工资发放要与考核相匹配 建立组织绩效分享机制 1.目标导向原则 2.系统化原则 3.聚焦关键原则 4.激励有效原则 5. 绩效考核概念体系明晰 设计事业部绩效考核体系时，最为核心及最需明确的包括以下概念体系： 考核对象（在整个事业部体系内，哪些主体需要考核） 考核方式（应用何种考核方式对相关主体进行考核） 考核周期（对一个特定的考核对象，多长时间考核一次） 考核关系（对一个特定的考核对象，谁来对他进行考核） 6.关键概念（1） A. 考核对象： 组织绩效（组织单元的业绩表现） 个人绩效（反映到员工的个人绩效，其中管理者的个人绩效与组织绩效存在关联） 组织层级 组织绩效单元 关联个人绩效 江西事业部 事业部总经室 事业部分管领导绩效 事业部各部门 部门负责人绩效 区域中心 区域中心负责人绩效 城市公司整体 城市公司负责人绩效 城市公司分管领导绩效 城市公司各部门 城市公司部门负责人绩效 — 员工个人绩效=员工计划任务考核+个人职业行为绩效 6.关键概念（2） B. 考核方法： 较为成熟的绩效考核方式包括： 素质 计划任务考核：即PPI考核，一般用于组织及个人绩效的月/季度考核（关注组织/个人的过程表现） 职业行为考核：即BPI考核，一般用于个人绩效的补充衡量（关注业绩指标和计划所体现不出来的，与“人”有关的考核内容，包括职业表现、职业素养等） 关键业绩指标考核：即KPI考核，一般用于组织绩效的长周期考核（关注组织年度业绩结果） 如：年度预售金额、年度竣工面积、工程质量考评得分、目标成本变动率… 如：部门月/季度工作计划→部门月/季度计划任务考核… 如： 员工：责任心、学习意识、主动性… / 管理者：团队建设、协调意识… 过程 结果 房地产企业合理的考核机制建议为几种考核方式混合使