浙江联通〔〕424中国联通浙江分公司固定资产投资项目管理实施细则.doc

中国联通浙江省分公司固定资产投资项目 管理实施细则 V1.0试行 中国联通浙江省分公司 2011年5月  第一章 总则 1 第二章 项目分类体系及管理职责 1 第三章 项目主要管控环节及要求 2 第一节 项目计划 2 第二节 项目立项 2 第三节 项目可行性研究 3 第四节 项目设计 4 第五节 项目采购 5 第六节 项目实施 6 第七节 项目验收 6 第八节 项目后评价 7 第四章 项目全过程管理要求 7 第五章 项目管理系统 8 第六章 其它管理要求 8 第七章 附则 9  总则 为加强中国联通浙江省分公司固定资产投资项目（以下简称项目）的管理，规范项目计划和建设程序，依据国家有关法律、法规、《中国联通固定资产投资管理办法(暂行)》、《中国联合网络通信集团有限公司通信建设市场管理办法(暂行》 项目按照统一颗粒度进行标准化管理，并实行统一命名和编码，项目编码是贯穿项目实施和项目过程管理的唯一标识，项目名称与编码一经批复确定不得变更。 工程建设类项目主要管理环节包括：项目计划、项目立项、项目可行性研究、项目设计、项目采购、项目实施与验收、项目决算与转固、项目后评价等环节；购置类项目主要管理环节包括：项目计划、项目购置审批、项目采购、固定资产交资、项目后评价等环节。 项目管理系统（PMS系统）是项目管理的信息化支撑平台和重要手段，项目依托PMS进行全过程、规范化、标准化、透明化管理。 项目分类体系及管理职责 项目按专业属性与网络层级的分类属性详见附件1。 项目按管理属性和管理职责分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类四类，详见附件2。 各级计划管理部门作为项目的归口管理部门，负责项目的全过程管理，负责项目计划制定、立项审批、项目过程监控、项目后评价及项目管理考核。集团公司计划管理部负责I类项目的可研审批、Ⅱ类平台类及局房土建类项目的可研审批；省分计划管理部负责Ⅲ、Ⅳ类项目的可研审批。 在集团公司授权下集团网络公司主要负责Ⅱ类网络建设项目的可研审批，在省分公司授权下省分网络公司主要负责IV类网络建设项目的可研审批。 集团公司、省分公司相关建设部门，根据部门职责和授权负责项目的设计审批、工程实施与管理工作。 各级计划管理部门与建设部门的项目管理职责分工及管理界面详见附件3。 项目主要管控环节及要求 项目计划 项目计划根据公司三年滚动规划制定。所有固定资产投资项目均应纳入年度项目计划统一管理。 项目计划以项目为载体，按照标准化颗粒度进行管理。各建设部门应严格按照要求填写项目计划表和项目信息表，详见附件6。计划管理部门负责组织项目审查，作为项目计划制定的基础。 项目计划是项目启动及实施的依据，项目计划中应明确项目启动时间，未列入项目计划的项目需履行相关审批程序纳入项目计划后方可启动。 项目立项的投资规模均应严格控制在集团公司下达的项目计划范围内，其中项目立项投资原则上不得突破项目计划投资额，项目立项规模原则上和项目计划规模的偏差不得超过10%。特殊情况需变更项目计划的，由省分公司计划管理部按集团公司有关规定报请集团公司批准。 项目立项 投资规模为300万元以下（含），并且技术、业务及市场成熟的建设项目（局房土建项目除外）编制项目建议书，可不编制可行性研究报告（以下简称可研报告），立项批复后直接进入设计环节。 项目建议书是项目立项的重要文件，项目建议书由建设部门负责编制，项目建议书应包含建设内容、投资规模、建设规模、建设必要性与经济效益分析等内容，项目建议书格式详见附件6。省分公司项目建设部门提请评估的项目，须经过部门内部讨论后以部门函形式上报；市分公司提请评估的项目，须经过市分公司初步评估并以公司文件形式上报。 省分公司计划管理部负责审核项目建议书等相关资料，审核可以采取会审、函审、授权审查等方式。对于项目建议书编写不规范、上报资料不够完整详细的项目将退回项目需求部门，项目需求部门修改完成后须重新上报立项请示。 针对内容规范、资料完备的立项申请，省分公司计划管理部原则上5个工作日以内组织召开项目立项评估会议。项目立项评估会议参加人员必须包括：计划管理部分管经理和相关项目管理员、项目建设责任部门分管经理和相关项目经理、业务需求责任部门分管经理和相关业务管理员、运维部门分管经理和相关专业管理员、财务部门相关人员、物资采购和管理部相关采购人员以及其他相关部门的专业人员。 评估会议首先由项目建设责任部门介绍项目立项方案的具体内容，然后由与会人员详细讨论项目立项的必要性、技术方案的可行性、投资估算的合理性、项目收益的经济性。各参会人员应根据所在部门立项管理职责界面及分管的专业内容进行认真评估、详细讨论，并代表所在部门提出明确的评估意见。对于立项投资超过500万元的项目，原则上应由分管计划副总经理主持立项评估会议，相关