《营销渠道管理》案例教材二0一二版04讨论案例.doc

讨论案例 精密电子公司 ——制造商代表及行业分销商 背景介绍 20世纪70年代早期，日本Seimitu Denh Kogy。有限公司（SDK）开发出了世界上最薄的密封偏振电机继电器，这一继电器装置代表了至少3个特性方面的技术突破：（1）它是小型的，尤其是指高度上（对电子装置来说，减少安装在电路板上的元件高度是至关重要的）；（2）由于它里面充满了干燥的氮气，外面用塑料封装，所以这一结构可以抵抗不利的自然电波条件；（3）由于它的极性，可用于存贮功能和其他逻辑电路。 SDK想在人口厚重的美国市场销售这种继电器，但缺乏自己的产业营销组织，因此，它不是力图将继电器作为可识别的品牌元件部分来出售，而是试图通过自己OEM品牌下的2个美国制造公司来销售，但是此种做法收效甚微。其中的一个公司，是工业设备的制造商，它缺乏元器件经营的经验，因此不能触及到恰当的目标市场，所以SDK和该公司议定的独家经销协议在当年内就终止了。另一家是著名的军用和航天相关元器件制造商，仅把SDK继电器看作是其产品线上的一个次要、补充的角色，而不当作需要大力营销的特色化产品，如此漠不关心，2年之后该产品的销售情况远远不及计划水平。 由于美国的制造公司对产品重视不够，导致这种新型的继电器元件的市场营销犹如昙花一现，因此SDK决定在美国建立自己的产业营销组织，来大力实施营销。 精密电子公司的建立及其分销目标 精密电子公司（Precision Electronics，以下简称PEC）作为日本SDK完全所有子公司，于1974年10月1日在新泽西州的莫里斯敦成立，PEC一开始使用了7个员工开展营销活动，其中4个是美国人（执行副总裁、全国销售经理、秘书和一个小职员），3个是日本人（计划经理、财务经理和产品控制监督员）。 PEC继电器的分销目标是打入美国市场，通过其分销网络在10年内达到5000万美元（市场份额的10%）的销售额。 渠道决策 SDK和PEC的管理层都在讨论，新公司的分销结构是应该全部使用自己的销售人员，还是应该使用外部销售人员，如制造商的代表。 为了做出决策，管理层做了如下基本计算。首先，PEC想确定它能承担使用多少自己的销售人员。要做到这点，PEC决定使用支付给销售代表完成销售目标的佣金比率作为标杆超越，并由此来进行推算。这样，如一销售额为5000万美元的项目，其佣金率为5%，那么佣金总额为250万美元，假设每一位员工要付给7.5万美元，PEC能雇用33位销售人员（250万美元/7.5万美元）以同支付给制造商代表的佣金相匹配，考虑到美国人口的厚重性，PEC对33名销售人员能否有效地分配市场疑虑重重，当然，这一考虑是以获得5000万美元的销售额为基础的，而这个数字可望在第10个年头才能达到。显然，在这10年以前，PEC能够雇用得起的销售人员要远远低于这个数字，因此服务于巨大美国市场的有效性就要更低。PEC决定做进一步的计算，以确定同样是10年期销售额为5000万美元的项目其制造商代表所能占据的市场覆盖面。对行业资源进行核算之后，PEC估计每一个制造商代表平均占据的市场面等于5个公司的销售人员，如果这一估算是准确的，PEC仅通过使用6个或7个制造商代表就可以占据相当于33个公司销售人员的销售覆盖面（33/5＝6.6），进而，通过使用18名～20名制造商代表，PEC就能获得相当于90个—100个公司的销售人员（1.8×5＝90；20×5＝100）。 然而管理层并不想仅以10年销售计划的粗略计算为基础来制定如此重要的渠道设计决策，他们认为其他一些定性的因素也要考虑在内。就在美国市场上分销继电器要选择的正确的渠道结构所涉及的一些问题，管理层应该使用头脑风暴法来解决。 在新泽西州新不伦瑞克附近的一家酒店举行的讨论会上，执行副总裁约翰·斯莱格尔（John Slager）、全国销售经理鲍伯·温伯格（Bob Weinbruger）和计划经理Tetsuo Yamaguchi之间正在开展一场自由讨论。斯莱格尔指出，制造商使用自己的销售人员工作效率会很高，因为他们任何时候都是由制造商独家所有，并且能将其全部精力投入到这种特定的产品和政策上。但是温伯格认为，能抵消这一优势的事实是，制造商必须为自己的销售人员定期支付报酬，这实际上会成为一项固定费用，不管他们的销售额是否足够弥补支出的报酬成本，进而有利润剩余。相比之下，使用制造商代表，制造商只需要根据他们的销售额来支付佣金就可以了，因此成本是变动而非固定的。他继续说，对诸如PEC这样的公司来说，制造商代表是理想的销售渠道，因为公司寻求在短期内打入全国市场而不用花费大量的投资来建立自己的分销网络。 Tetsuo Ymaguchi最后才发言，他认为制造商代表通常拥有较丰富的技术知识，并能补充产品线，这对制造商来说非常有利。对制造商自己的销