中冶集团资金集中的管理的案例浅析.docx

中冶集团资金集中管理案例浅析中国资金管理网2013/07/05随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。但在这一过程中，笔者也发现，有相当一部分企业集团对资金集中管理目标的认识还不够清晰。以笔者的观点来看，加强资金集中管理只是手段和措施，真正目的是为了提高企业集团整体的管理水平。作为世界500强企业之一的中国冶金科工集团有限公司，在推进资金集中管理的过程中，通过不断的实践和摸索，深入剖析集团经营的特点，明确资金集中管理的战略目标，不仅提高了集团的资金管理能力，更是带动了集团整体经营管理水平的提升。一、中冶集团的基本情况中国冶金科工集团有限公司(以下简称“中冶集团”)前身是1982年经国务院批准成立的中国冶金建设公司，隶属冶金工业部，是专门负责海外工程市场开发运作的窗口公司。1994年，根据国家组建“大集团、大公司”的设想要求，经国务院批准，经贸委和冶金部以中国冶金建设公司为核心，将部属的部分设计院、勘察院和施工企业以企业联合体的形式组建了中冶集团。中国冶金建设公司更名为中国冶金建设集团公司。1998年，按照党的十五大精神和国务院机构改革及组建大集团的要求，冶金部决定并征财政部同意，将冶金部所属的所有勘察、设计院和施工企业的人事权及资产划入中冶集团管理。1999年，经国务院批准，中冶集团与主管部门脱钩并划归中央管理。至此，中冶集团开始按照现代企业制度下的“母子”公司模式进行运作。2006年，经国资委和国家工商总局批准，中国冶金建设集团公司更名为中国冶金科工集团公司。进入董事会规范运作试点后，再次更名为中国冶金科工集团有限公司。其主业资产通过组建中国冶金科工股份公司，于2009年9月先后在上海和香港上市。中冶集团主要从事科研开发、咨询规划、勘察测绘、监理设计、建筑施工、房地产综合开发、设备安装、设备制造与成套、资源开发、工业生产、技术服务与进出口贸易。核心主业为冶金工程设计及施工。旗下拥有全资和控股二级成员企业70余家，三级及以下成员企业600余家，主要成员企业遍布于全国10余个省（直辖市）和海外20余个国家。截止2011年末，中冶集团资产规模超过3000亿元，当年实现营业收入超过2300亿元。二、中冶集团的特点从中冶集团的发展来看，中冶集团的核心资产主要是承接于冶金工业部。为此，中冶集团从一开始组建就面临着以下几个方面的特点：1. 集团成立较晚。中冶集团旗下的核心冶金设计院和主业冶金工程施工企业，大部分成立于50年代，先后承担了鞍钢、武钢、宝钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务。而中冶集团组建于1994年，1998年通过承接原冶金工业部的勘察、设计和施工企业的人事权及资产后，才正式开始规范运作。集团从成立到现在不过14年的历史。“先有子公司，后有集团”的这一特征，在很大程度上影响到了中冶集团的管控能力。2、成员企业数量多。中冶集团成立以来，陆续承接了冶金工业部的一大批企业，导致所属企业由不足10余家快速增加到近60余家。此后集团自身又陆续投资了一批企业，导致二级成员企业数量逐渐达到70余家。这些企业分布于各个地区，发展阶段不一、规模大小不一、盈利能以不一，导致资源分散，迫切需要进行有效整合。3、集团管理级次长。作为以冶金工程施工为主业的中冶集团，另一个特点就是集团管理级次长。不仅有70余家二级企业，还有600余家三级及三级以下企业，200余家分公司。施工企业点多、面广的特点在中冶集团表现的尤为突出。4、企业发展不均衡。中冶集团承接的企业，大部分都具有悠久的历史。这些成立近四五十年的企业，在发展的过程中，先后组建了各级次的分公司、子公司、孙公司以及各类型的集体企业、股份制企业、合资企业。这些企业的存在，带来的最大问题就是集团整体管理水平不均衡，对集团政策的理解和执行力度不够。5、集团经营管理缺失。在组织架构上，中冶集团总部成立之初，设立了发展规划部和产业管理部，主要负责从宏观上对对集团整体发展战略和产业进行规划和指导。由于没有设立单独的经营管理部门，集团总部难以对集团成员企业的生产经营工作进行有效的指导、监督和管理。三、中冶集团确定资金集中管理目标的背景在这种背景下，中冶集团逐渐认识到加强资源，尤其是资金资源整合的意义。从2005年开始，中冶集团开始启动资金集中管理工作。按照一般模式，中冶集团在总部设立了资金结算中心，主要目标就是推进资金集中工作。通过一年多的运作，资金结算中心初步搭建了资金集中体系，这为后来中冶集团整体集中资金体系的完善奠定了基础。但在，在推进资金集中的过程中，集团总部逐渐发现，资金集中工作始终停滞不前