陈泓冰标杆四法详解.pptx

陈泓冰“标杆四法” （1）剪刀思维 在完成某一项工作时，针对要完成的目标，首先进行发散式构思，然后有逻辑性、目的性的逻辑归纳，不断地沿着要完成的即定目标这样一条主线进行思维延展，逐个梳理清晰问题脉络，并渐次提出行之有效的解决方案，最终达到完成目标的思维方式与工作方式。 1.任务—知道“干什么”? 2.角色定位——明确我是谁?任务中做什么的?团队中每个人是谁?每个人在任务中是做什么的? 3.确立任务的基准目标一一如何确定科学合理的目标?应达到怎样的目标才科学合理? 4.资源计划与工作计划一一我需要什么必备条件?我怎样安排工作进度? 5.职责标准——每个团队成员怎样做才算做到位?如何在执行中不因人员变动而改变效果? 6.请示——得到授权和启动指令，请上级为我纠偏并获得行使使命的各项资源 7.调整——任务的执行方案的修改 8.对标执行与过程监督—过程如何管理? 9.自我考核——任务结果是否确认正确? 10.立即报告——避免影响其他工作的开展 11.分析总结和能效评价——我的偏差在哪里?人员工作是否胜任?有何经验教训? 12.创标建模——经验如何保存?教训如何避免? 13.横向改善和纵向传播——类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和为扩大改善范围而向上级的请援 14任务结束后的持续改进—持续不断的完善 （2）责任层级 责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。 第一步，对标工作:挖掘要素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀对标。 第二步，确定部门一级指标(基准目标):创造可量化、可考核的部门指标。 第三步，挖掘和确定要素(二级项):利用责任层级法开展头脑风暴分析，与标杆对‘象对比分析，确认要素，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。 第四步，分解出各要素的保障标准(三级项):继续挖掘，通过头脑风暴和会后整理完善，将各要素的保障标准分解创造成岗位工作标准。 第五步，制定每一项标准的保障措施(四级项):针对每一项标准，通过头脑风暴由部门制定出切实可行、全员接受的保障措施。 第六步，创建标杆管理数据库:所有创标方案必须形成“知识沉淀”，形成指标库、要素库、标准库、措施库等，实现管理内容的标杆化，将“知识管理”由理念转为实操。 （3）要素建模 将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化从而全面全环节管理到位。 （4）协同创标 指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。 1.建立关联事务层面量化指标，包括三个协同要素。 第一个要素是:支持系统与客户的协同。这里的客户是引用日本丰田的管理理念，指的是“下一道工序”，那么所有拥有“下一道工序”的环节都是支持系统的一部分，为了达到客户(下一道工序)满意，就应该在所有的上一个环节中创建相应的标杆，为下一道工序准备好必备条件，如果是关键的“烤鸭问题”，就应该使其量化。 第二个要素是:业务单元与关联部门的协同。指同步协同，任何一项工作(业务单元)都会牵扯到多个部门和岗位，那么这个业务单元就应该为涉及的事项和环节确定量化标杆，使之流程清晰，易于监管，达到即使不沟通协调，相关部门或岗位也能有序配合。 第三个要素是:执行者与管理者的协同。指上下级在布置工作和沟通汇报时，要建立量化标准，便于工作目标、任务、成效明晰。 2.建立资源环境层面量化指标，也包括三个协同要素。 第一个要素是:资源协同。指人、财、物、时间、信息、配合等各种资源条件，要规定出量化的时间限制、数量说明等，避免遗漏，减少沟通协调。 第二个要素是:监督协同。指针对不同项目、不同环节要明确关键节点的监督标准、监督频次等量化指标。量化的结果，不仅使.监督本身变得相对容易，同时也使被监督者有了自我监督意识并形成“自检标杆化”。 第三个要素是:文化协同。这里指的是环境配合的量化。做任何一项工作，都需要营造氛围，形成良好的环境文化，这看上去似乎是“虚”的东西，其实是工作必不可少的。把“虚”的事情做“实”，本身就是量化，如围绕一项中心工作，开展阶段评比、实行正负激励、定期汇报等。 （2）责任层级 责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。 （2）责任层级 责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。