谁说大象不能跳舞？详解.pptx

谁说大象不能跳舞？;作者简介;IBM简介;内容简介Ⅰ;内容简介Ⅱ;该书共分五个部分;我的思考;What’s Problems Happened?;选择正确的路;Step1—建立危机意识;Step2—成立领导团队;Step3—提出指导原则(愿景) ;Step4—沟通指导原则(变革愿景);Step5—授权员工参与;Step6—创造近期战果;Step7—巩固战果并再接再厉;Step8—让新做法深植企业文 化中;1992~2001营业收入(单位:10亿美元);1992~2001净收入(单位:10亿美元);1992~2001员工数(单位:千人);我的感想;此书给我感触最深的莫过于郭士纳对自己事业的热爱！正如第二十三章所记录的“关键的关键：熟悉并热爱自己的事业”。一个人如果不爱自己的事业，那么他很难在事业上有所突破，一个在事业上挣扎的人，即使能勉强成功，也会过得很累，难以突破面前的框框，取得更大的成就。爱你的事业，你就会把精力投注在你的事业上。 郭士纳“???认为自己或许更适合一个对智慧有着更高要求的环境”。所以在其刚毕业时面对两份不都错的工作，一份是顾问与咨询工作，一份是宝洁日用品公司。但郭其最终还是选择顾问与咨询工作，他说，他很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。所以郭士纳选择了自己所擅长和喜欢的。此后还担任了美国运通公司和Nabisco公司的总裁，均取得了可观的成就。 但是，如果你现在所从事的事业不是你所喜欢的呢？ 正如俗话说的：“喜欢你做的工作，而不是做你喜欢的工作。”很多时候，我们无法选择我们所喜欢的工作，那么就只能喜欢我们所选择的工作。人生不可能事事如意，那么就改变我们看风景的心情吧，沿途下来，你会收获不少，积累下来，就是人生！我们大学生毕业后也一样，要保持好心态，高调做事，低调做人，热爱自己所从事的事业，踏实走好人生的每一步！;高瞻远瞩，看到别人的需要，用自己多余的资源或强势的方面去提供给别人的需要，来达到互利共赢！在自己脆弱的时候，要善于拢和四方的力量来帮助自己，即使是对手，有时候也可能是帮手。“没有永远的敌人，只有永远的利益！”“最了解自己的往往是自己的对手”，所以，要善于从对手身上了解自己的不足与需要！开放自己的仓库，不是为了让别人看到我们斗中究竟剩多少米，而是让别人看到我们的优势。郭士纳善于开放自己的高端技术给外部软件开发商来筹集资金，有将对手变成了合作伙伴，一举两得，互利共赢。;“取”与“舍”向来就是一对矛盾体，但是，我们也可以寻求它们的内在统一。很多时候，“舍”是为了“取”，“失”反而是“得”！表面上是“舍”与“失”，实际上却是“取”与“得”。寻求它们之间的平衡，这是一种智慧，一种生意经，更是一种生存之道。 郭士纳刚进IBM不久，就勇于剔除一些不必要的机构，精简内部结构。比如说撤销管理委员会，以移除公司内在的官僚作风等。这是一种大胆的“舍”，正如郭士纳所说：“从某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。”勇于舍弃，是一种睿智。管理委员会的撤销使得IBM管理层的决策更加果断不拖拉，这便是一种“得”了。 同时，在软件产品方面，IBM逐步放弃部分应用软件市场，并强化了在高端系统软件市场的地位。通过将应用软件市场让给外部软件开发商，获得了他们对IBM的信任和支持，为IBM的硬件和服务业务带来了更多的销售额。表面上IBM放弃了部分应用软件，但这样却可以让IBM更专心强化高端技术，这无疑是一种更大的“得”！正如郭士纳所说：“一方面，你要求他们从你的公司购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域——你可以用这些钻来的钱投入到与他们的竞争战中，并用这些钱在市场中击败他们。”所以，将应用软件让给外部开发商，表面是“舍”，但那是为了更好的“取”！ IBM更放弃了OS/2、放弃了DRAM业务、放弃了硬盘业务。郭士纳在任的时候，PC业务也是计划退出的业务领域。2004年12月，IBM将PC业务以12.5亿美金的价格卖给了联想电脑公司。战略问题就是取和舍的问题，剥离上述业务，是IBM坚定执行向服务型企业转型战略的重要步骤。 有时候，生意就是一场赌博，谁输谁赢是没有绝对的，但是我们却可以利用自己的优势去取得市场，平衡好“取”与“舍”的天平，从而做市场的领头羊！ “取舍”问题也存在于我们日常生活的点点滴滴，我们常常会鼠目寸光，只看到眼前的蝇头小利，而丢失了更长远的利益。这就告诫我们，要善于“舍”！;IBM拥有极其强大的技术优势，但这种情况长期存在造成了IBM是一个以技术为中心，而不是以客户为中心的企业。郭士纳在担任美国运通公司和Nabisco公司总裁的时候，也深???感受到IBM对客户的傲慢无礼而给客户带来的伤害。 于是，后来就有了IB