3绩效管理课案.ppt

绩效结果应用 一、绩效评价结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据 二、目前绩效考核结果应用出现的问题 1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重 三、绩效考核结果的具体应用 1、绩效改进 2、薪酬奖金的分配 3、员工职业发展 4、其他应用 1、绩效改进 绩效改进的指导思想 绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核 绩效改进必须融入部门日常管理工作之中 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任 1、绩效改进 基于能力的绩效改进方案 1）绩效改进的前提和理念 2）目标设定 3）制定完成目标的行动步骤 4）解决能力发展中存在的问题和障碍 5）明确指导者的行动 6）绩效改进方案的实施 客户代表的绩效改进 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月内 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。 客户代表的绩效改进 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（2）：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 2、薪酬奖金的分配 1、绩效加薪 2、绩效奖金 3、特殊绩效奖金认可计划 3、员工职业发展 职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素 绩效评价结果 可以为员工的工作配置提供科学依据 可以为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据 4、其他应用 开发员工潜能 为奖对罚准提供标准 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题 知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。 态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚 2.绩效反馈的目的 让员工认识到自己的工作状况，双方就绩效考评结果达成共识 共同分析所存在的问题，找出需要改进的方面 制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效周期的目标 3.绩效反馈的内容 对工作绩效存在的问题进行反馈 了解工作绩效存在的问题，找出原因，引导员工改进问题，纠正错误 对工作绩效取得的进步进行反馈 强化人们的正确行为 二、绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类 语言沟通、暗示、奖励等 2、按照反馈中被考核者的参与程度分类 指令式、指导式、授权式 3、按照反馈的内容和形式分类 正式反馈、非正式反馈 1、按照反馈方式分类 语言沟通 是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评 暗示方式 是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定； 奖惩方式 是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。 2、按照反馈中被考核者的参与程度分类 指令式 管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。 员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。 指导式 教与问相结合 同时以管理者和员工为中心 同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。 授权式 以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。 管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。 3、按照反馈的内容和形式分类 正式反馈 事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。 非正式反馈 闲聊、走动式交谈等。 三、绩效面谈 （一）绩效面谈的内容 绩效