生产一线管理者现场管理技能提升训练TWI课案.ppt

* * 进度检查处理 5、1、生产中严防按生产进度计划进行，对没按计划生产的要及纠正与改善；（５Ｗ２Ｈ与ＰＤＣＡ法） 5、2、对大批量生产，通过生产日报表及看板与日出产计划进度表进行比较，合理控制日出产进度． 5、3、对小批量生产，制作详细作业计划表，每日预以标示并按进度执行生产任务； 4、05 生产作业工序检查 6、1、生产作业前记录产品的加工路线； 6、2、依据生产流程检查进行情况，发现生产环节如有生产异常，及时处理；并及时上报！ 4、06 生产急插单管理 7、1、及时召开生产紧急会议进行商讨生产调整问题； 7、2、制定各生产环节的产能评估计划与依据调整生产计划； 7、3、重新调整人员、设备、物料等安排； 7、4、以最快的行动投入生产运作． 4、07 生产现场改善 8、1、全面进度8Ｓ管理执行； 8、2、生产责任落实到每个岗位个班组个人； 8、3、进行岗位能力评估，了解工序能力，预防瓶颈工序的出现； 8、4、通过目视化管理将：交期、物料、品质、进行等情部况及时公布于众； 4、08 　　车间管理人员应了解车间作业能力，根据作业进度与生产计划的差距，及时采取必要的修正措施，确保作业任务按时完成出货． 五、现场作业产能提升技能 流程/排程 人员/设备 技术/工艺 标准 执行 完善 关键/瓶颈 责任 8标 5、01 Key/bottleneck Personnel/equipment Technology/process Process/schedule responsibility standard execution perfect 8 standard * 海尔 ？ 真诚到永远！ 如何理解 极致的针尖 案例分析 战略阶段 战略目标 竞争要点 战略竞争策略特征 第一阶段 1984—1991 名牌战略 服务 一个冰箱产品+积累管理经验 +移植管理模式 第二阶段 1992—1997 多元化战略 质量 多个品类产品+吃休克鱼+无形盘活有形+兼并收购重组 第三阶段 1998—2004 国际化战略 科技 全球市场+销售网络+服务网络 第四阶段 2005—至今 全球化品牌战略 信息 人单合一 +直销直发+正现金流+ SBU 海尔为什么砸冰箱？ 为什么牛都那么听话? 品牌文化功能分析 案例分析 作业能力调控流程 开始 制定调控规范 执行调控规范 下达调控指令 生产能力均衡 确定处理意见 制定处理方案 执行处理预案 总结经验 审核 审批 审批 审核 出现技术问题 按受资源调配 现场解决建议 生产现场处理意 结束 5、02 人工产能控制 3、1、对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、熟手等 培加车间作业人员； 3、2、延长车间作业时间； 3、3、提高车间作业人员的操作熟练度，提高生产效率； 3、4、进行科学精益式管理； 5、03 生产线产能控制管理 4、1、生产之前由班组长先编排流水线工艺流程； 4、2、并就配套物料与品质重点进行准备； 4、3、计算出每道工序的生产流入下道工序的时间，测出生产一件成品所用的整体时间是多少； 4、4、找出关键环节与生产重点工序的品质标准则重专人控制； 4、5、将合适的操作员工按排到合适的工艺岗位以便全面提高效率 5、04 处理生产作业瓶颈 5、1、确认作业问题严重程度； 5、2、观察每日一批产品生产周期是多长？ 5、3、检查当日的生产量与次日的生产量的差别在那理； 5、4、严格执行车间生产管理与品质控制制度； 5、5、加强人员、设备、物料、工序等的全面管理； 5、6、准备好书面汇报材料； 5、7、详细说明情况； 5、8、整改措施与监督系统的建立． 5、05 设备产能控制 6、1、增加生产设备； 6、2、保养生产设备要全面及时有效； 6、3、延长使用时间，新设备调式重要； 6、4、确保设备的高效率运行； 6、5、员工技术的时常操练； 5、06 P D C A PDCA循环 5、07、科学问题解决方法 PDCA循环的八个步骤 检查 执行 总结经验 订计划 提出新问题 找问题 找原因 找要因 6 7 8 1 5 4 3 2 4 P D C A S D C A P：Plan （计划） D:Do （实行） C:Check（控制） A:Action（行动） 六、交接班与事后管控技能提升 　车间作业必须作好交接班管理，按照常规程序接替上一班组的工作，确保生产班组顺利实现作业交接． 开始 交接班管理流程 填写交班表 资料＼报表 做好8Ｓ 维护设备物品 提前到岗 劳保用品 召开班前会 检查运行情况 工作交接 签名确认 检查 纠正问题 结束 ６、1 作业任务交接 2、1、确认交班的作业任务是否完成，完成后才能交班； 2、2、向接班人交代作业任务的具体情况和注意要点； 6、