生产一线管理者现场管理技能提升训练TWI课案.ppt

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* * 进度检查处理 5、1、生产中严防按生产进度计划进行,对没按计划生产的要及纠正与改善;(5W2H与PDCA法) 5、2、对大批量生产,通过生产日报表及看板与日出产计划进度表进行比较,合理控制日出产进度. 5、3、对小批量生产,制作详细作业计划表,每日预以标示并按进度执行生产任务; 4、05 生产作业工序检查 6、1、生产作业前记录产品的加工路线; 6、2、依据生产流程检查进行情况,发现生产环节如有生产异常,及时处理;并及时上报! 4、06 生产急插单管理 7、1、及时召开生产紧急会议进行商讨生产调整问题; 7、2、制定各生产环节的产能评估计划与依据调整生产计划; 7、3、重新调整人员、设备、物料等安排; 7、4、以最快的行动投入生产运作. 4、07 生产现场改善 8、1、全面进度8S管理执行; 8、2、生产责任落实到每个岗位个班组个人; 8、3、进行岗位能力评估,了解工序能力,预防瓶颈工序的出现; 8、4、通过目视化管理将:交期、物料、品质、进行等情部况及时公布于众; 4、08   车间管理人员应了解车间作业能力,根据作业进度与生产计划的差距,及时采取必要的修正措施,确保作业任务按时完成出货. 五、现场作业产能提升技能 流程/排程 人员/设备 技术/工艺 标准 执行 完善 关键/瓶颈 责任 8标 5、01 Key/bottleneck Personnel/equipment Technology/process Process/schedule responsibility standard execution perfect 8 standard * 海尔 ? 真诚到永远! 如何理解 极致的针尖 案例分析 战略阶段 战略目标 竞争要点 战略竞争策略特征 第一阶段 1984—1991 名牌战略 服务 一个冰箱产品+积累管理经验 +移植管理模式 第二阶段 1992—1997 多元化战略 质量 多个品类产品+吃休克鱼+无形盘活有形+兼并收购重组 第三阶段 1998—2004 国际化战略 科技 全球市场+销售网络+服务网络 第四阶段 2005—至今 全球化品牌战略 信息 人单合一 +直销直发+正现金流+ SBU 海尔为什么砸冰箱? 为什么牛都那么听话? 品牌文化功能分析 案例分析 作业能力调控流程 开始 制定调控规范 执行调控规范 下达调控指令 生产能力均衡 确定处理意见 制定处理方案 执行处理预案 总结经验 审核 审批 审批 审核 出现技术问题 按受资源调配 现场解决建议 生产现场处理意 结束 5、02 人工产能控制 3、1、对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、熟手等 培加车间作业人员; 3、2、延长车间作业时间; 3、3、提高车间作业人员的操作熟练度,提高生产效率; 3、4、进行科学精益式管理; 5、03 生产线产能控制管理 4、1、生产之前由班组长先编排流水线工艺流程; 4、2、并就配套物料与品质重点进行准备; 4、3、计算出每道工序的生产流入下道工序的时间,测出生产一件成品所用的整体时间是多少; 4、4、找出关键环节与生产重点工序的品质标准则重专人控制; 4、5、将合适的操作员工按排到合适的工艺岗位以便全面提高效率 5、04 处理生产作业瓶颈 5、1、确认作业问题严重程度; 5、2、观察每日一批产品生产周期是多长? 5、3、检查当日的生产量与次日的生产量的差别在那理; 5、4、严格执行车间生产管理与品质控制制度; 5、5、加强人员、设备、物料、工序等的全面管理; 5、6、准备好书面汇报材料; 5、7、详细说明情况; 5、8、整改措施与监督系统的建立. 5、05 设备产能控制 6、1、增加生产设备; 6、2、保养生产设备要全面及时有效; 6、3、延长使用时间,新设备调式重要; 6、4、确保设备的高效率运行; 6、5、员工技术的时常操练; 5、06 P D C A PDCA循环 5、07、科学问题解决方法 PDCA循环的八个步骤 检查 执行 总结经验 订计划 提出新问题 找问题 找原因 找要因 6 7 8 1 5 4 3 2 4 P D C A S D C A P:Plan (计划) D:Do (实行) C:Check(控制) A:Action(行动) 六、交接班与事后管控技能提升  车间作业必须作好交接班管理,按照常规程序接替上一班组的工作,确保生产班组顺利实现作业交接. 开始 交接班管理流程 填写交班表 资料\报表 做好8S 维护设备物品 提前到岗 劳保用品 召开班前会 检查运行情况 工作交接 签名确认 检查 纠正问题 结束 6、1 作业任务交接 2、1、确认交班的作业任务是否完成,完成后才能交班; 2、2、向接班人交代作业任务的具体情况和注意要点; 6、

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