6sigma_StrategyVI课案.ppt

6-SIGMA 战略概括;6 SIGMA 的突破性效应; ; Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997;6-Sigma;GE实行6-Sigma后的财务回报;;;Motorola 6-sigma 绩效--过去12年;为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?; 当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？;当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？;质量成本–为什么选择 6 Sigma?-1;由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成高成本的例子不胜列举 已经解决了的问题却又反复出现;;为什么选择 6 Sigma? –3 6-Sigma突破性趋势;;为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案;不良率 ;6-Sigma项目的典型具体目标;6-Sigma项目的典型具体目标;为什么选择6-Sigma?;什么是6-Sigma ?;什么是Sigma（ ? ）?; ;0.1350%;m;1s;m;-6? -5 ? -4 ? -3 ? -2 ? -1 ? μ +1 ? +2 ? +3 ? +4 ? +5 ? +6 ?;但制程平均值 (?) 往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5 ?范围内。 如果将±1.5 ? 漂移计算在内， 6?质量制程的不符合规格产品 =0.00034% =百万分之3.4 ;1990年大多数公司; 工程技术改善过程中的头号敌人?;对工程技术人员 6-Sigma 是独特且强大的技术来面对变异(Variation) 的问题。它能让不良率、运转周期及生产能力有突破性的改善。 ;对管理人员 6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织的持续性改善活动变得容易且有效。;对企业组织 6-Sigma 是一项策略，引导组织人力资源由应付每天运作中的问题，转变到达成组织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由推动改变组织的“结果应变文化”成为“过程改善文化”，来增加企业组织运作的效能。;供应商;6-Sigma 战略发展;通往6 Sigma文化架构之路;6 Sigma 面对的典型KPI 客户满意度 客户不良率 客户评核成绩 准时出货率 售价/成本下降率 产品的一致性（质量） 最终QA检查站不良率 可靠度指标 制程/产品能力: Cp/Cpk;6 Sigma 面对的典型KPI 新产品设计 开发周期 导入量产时质量水平 产品成本下降率 较大的生产允许范围 较宽的元器件规格 ???产运作成本降低 生产良率 运转周期降低 消除现场检验项目 ;Six Sigma 策略展开;建立6 Sigma 文化架构;6-Sigma参与;高阶管理层培训计划;有效工作坊;6-Sigma 领导培训;黑带培训项目;黑带培训计划;“一个具竞争力的改善系统必须象 有机体一样成长“ ;项目检讨;10 阶段 6-SIGMA 系统方案导入;10 阶段导入;6-SIGMA 不是…;6-SIGMA “不是” -1;6-SIGMA “不是” -2;6 SIGMA “不是” -3;6-SIGMA “不是” -4;6 Sigma 比较;6- Sigma 与TQM区别