薪酬体系设计演示讲述.ppt

根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数 实付工资 地区行业最低工资 地区行业最高工资 地区行业平均工资 企业现职务评价的线 企业调整后的结构性 既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定 经理 副经理 部长 主管 技术市场工人 原则 足够的激励员工但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的抵制 薪酬差距设计 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 2、差距过小 心理承受力及预期调查评估 领导者的管理风格--强权与民主 激励意图的体现 外围环境和条件 科学指标的测算与心理承受力评估相结合 心理承受 力的评估 岗位（职位）价值评估 能力评估 工龄差距 其他固定差距 科学指标 的测算 工资分级方法 职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 160 200 240 280 320 360 400 1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级 最低工资 最高工资 工资线 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 5、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。 企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一、职位在企业中的层级 二、岗位在企业中的职系 三、岗位员工的技能和资历 四、岗位的绩效 分别对应薪酬结构中的不同部分 薪酬=薪水+奖金+津贴+福利 薪水=固定部分+变动部分 每个结构都对应薪酬要素 基本的薪 酬结构 为体现多元化的需求和激励策略： 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年/季度绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各项福利补贴 业绩导向功能 稳定导向功能 长期与短期激励 安全与保障 管理序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、月绩效工资、 年度延迟支付工资） + （企业业绩分享 、工龄工资 、各类补贴或补助） 职能序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、月绩效工资、 年度延迟支付工资） +（企业业绩分享 、工龄工资 、各类补贴或补助） 技术序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、月绩效工资 、项目奖金 、年度延迟支付工资）+（企业业绩分享、 工龄工资 、各类补贴或补助） 操作序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、计件工资 、年度延迟支付工资） +（工龄工资 、各类补贴或补助） 销售序列 年总收入=年基本收入 +年其他收入 =（月固定工资 、佣金 、销售奖金 、年度延迟支付工资） +（工龄工资、 各类补贴或补助） 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期 成长期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年风险收入 低 中 高 中 长期激励 高 高 中 低 福利、补贴 低 中 中 高 案例： 集团公司薪酬标准(空).xls 职位评估表(呈报2).xls 薪酬结构设计（案例） 薪酬调整 主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和市场和人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。 薪酬调整是在企业战略调整过程中利益的再分配，是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。 薪酬调整主要有两种： 1、根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。 2、根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。 　　 从理论而言，薪酬调整是服务并促进企业战略的实现，但在现实操作中，由于很多企业在战略制定过程中很少甚至根本就没有考虑到人力资源因素对企业战略的影响，因此，薪酬调整常常出现这样的局面： 从理论分析而言薪酬调整方案是能够促进企业战略的。但在实际操作中，由于调整后的薪酬体系利益再分配极大程度上触及了某分群体的利益，并且新的薪