薪酬管理提纲讲述.doc

薪 酬 管 理 一、薪酬管理的基本问题： 薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。我们薪酬管理的基本问题包括以下几个方面： （一）从薪酬的价值或意义来看，包括两个方面： 首先，从员工的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三：一是经济的意义与价值（Economical value）；二是社会的意义与价值（Sociological value）；三是心理的意义与价值（Psychological value）。 ??其次，对企业的角度而言，薪酬的目的有四：一是吸引符合企业需求条件的员工；二是留住符合企业需求条件的员工；三是激励员工达到高工作绩效或高生产力；四是让企业能生存、能成长、能获利。 （二）薪酬管理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、福利、津贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是工资通常由四部分组成，即基本工资、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步又可以分为固定和浮动两部分，他们之间应该是一种什么样的比例关系。 在第二个问题上，一般说来，有三种模式：一是高弹性薪酬模式 ； 二是高稳定薪酬模式 ；三是调和型薪酬模式 。 （三）在薪酬的分配上，应该坚持以下几个原则：首先，成本补偿原则：一是付给员工的报酬要能够维持员工的劳动能力的再生产，也就是付给的报酬要满足员工的生理需求和学习需求；二是还要能够补偿劳动能力形成过程中的消耗以及其家人的基本生活。其次，效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，短期利益与长期利用相结合的原则；第四，工资的增长与生产率增长相协调的原则；第五，货币工资与实际工资相符合的原则。 （四）在工资制度上，首先，传统的工作形式有以下几种：一是职务工资制。职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。 ??二是职能工资制。?职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。（薪酬管理） ??三是绩效工资制。 四是经理人员薪酬设计：年薪制。 ??其次，现代薪酬管理发展的呈现出一些新的趋势。 一是全面薪酬制度。??? 二是薪酬与团队绩效挂钩。 三是宽带型薪酬结构?。 四是雇员激励长期化、薪酬股权化?。 ?五是薪酬制度的透明化。 ??六是有弹性、可选择的福利制度。? ??七是薪酬信息日益得到重视。 美国呈现出以下特点：对美国1000家大型企业薪酬实践的调查表明： ?1、绩效薪酬是一种最流行的报酬支付方式； 2、员工持股计划仍然很普遍； 3、以知识和能力为基础的工资制度日益受到重视； 4、雇佣保障报酬使用的普遍程度在不断下降； 5、股标期权计划受股标市场不良表现的影响，近几年的受欢迎程度有所下降。 ??? ?二、薪酬体系的设计 （一）案例分析： 1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭”现象比较严重，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。 2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。 3、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的等 结论：成功的薪酬体系设计必须注意的问题 为了解决薪酬分配问题，需要一系列步骤：首先，需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。第四，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。 具体有以下几个环节： （一）在企业的薪酬策略，应该坚持两个原则：一是实现内部公平（公平理论）；二是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的基本条件。 （二） 进行职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，通过职务分析与工作评价，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工