贝因美_管理信息化项目_IT规划报告V2.3讲述.ppt

* 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 * 7个人４个月,4000元／人天 * 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 * 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 * 7个人４个月,4000元／人天 * 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 * 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 * 其中(1)可以在工作流和项目管理的基础上做二次开发；(2)也可以启用ERP中的资金管理管理模块，一般大型ERP可以做到 * 2个人3个月每人天3500， * 1个外援2个人月,3500 * 激光打码机２0万一台 激光镂刻机50万一台 普通喷码10万 一条生产线一台，关键是有多少条生产线 包装生产线每一条生产线10万 每个分仓需要移动条码枪， * * 500万如何分配？项目的范围。 与集团化管理的先后关系。光明乳业先实施后集团化变革在系统配置上很复杂。 集中订单处理对ERP实施项目的影响？ * * 500万如何分配？项目的范围。 与集团化管理的先后关系。光明乳业先实施后集团化变革在系统配置上很复杂。 集中订单处理对ERP实施项目的影响？ * * * * * * * * * * * 集团协同由李航补;还有整体调整 * * * * * * * * * * * * * * * Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ * Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ * Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ * Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ * * 200个license, * 7个人４个月,4000元／人天 * 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 三种方案的对比 对比项 常规建设方案 加速建设方案 全面推进方案 前提条件 对实施周期要求可以放宽 对实施周期要求适度放宽，部分借助外部资源，在三条主线帮助企业快速推进 全面借助外部资源，在三条主线帮助企业快速推进，控制风险 核心系统上线周期 稳步实施，结合集团正在推行的Ctrix集中系统，一步步的切换各分公司到集中的ERP系统中。 时期周期较长，需要约一年半的时间实施完成，预计2009年11月可以运行。 在ERP一期选取北京、上海分公司试点，ERP二期在所有分公司实施，替换原来的单企业版系统。 实施周期约10个月，预计2009年3月可以运行。 实施进度快，在ERP一期就在所有分公司实施，迅速把原来的单企业版系统替换。 实施周期约8个月，预计2009年1月可以运行。 风险 实施周期较长，便于生产基地、分公司逐步调整完善，人员占用也不是很长，风险较小。 实施速度快，要求人员准备到位，投入的时间精力要充分保证。由于许多分公司同步实施，过程中要防止出现实施内容不一的情况，持续消化时间短。 实施速度快，要求人员准备到位，投入的时间精力要充分保证。由于所有分公司同步实施，过程中要防止出现实施内容不一的情况，持续消化时间短。 资源投入 投资额相对较小，专职人员配备也较少，后续可主要依靠自身的力量逐步推行。 投资额较大，覆盖面广，配备的专职人员较多，要求借助外部资源推进，实施公司有大量顾问投入，主要依靠实施公司的力量进行实施。 投资额大，覆盖面广，配备的专职人员较多，要求借助外部资源推进建设，实施公司有大量顾问投入，主要依靠实施公司的力量进行实施。 总结 投资少，3515万 IT人员配备及业务部门投入相对较少 周期长，不符合公司时间要求 风险较低 投资适中，3985万 IT人员配备及业务部门投入相对较多 周期适度，不符合公司时间要求 风险较大 投资大，4535万 IT人员配备数量多，且一期过后大量人员冗余 实施周期短，符合公司时间要求 风险较大 AMT咨询 专业实用 为您着想 第 * 页 共 页 CRM系统实施 编号 名称 CRM系统 目的 通过系统对贝因美独特的客服体系进行支撑，积累客户数据，对客户进行分类管理，在系统的帮助下主动和被动的进行客户服务，并实现网络、电话等营销。 时间 2008年3月-2008年6月 组织范围 客户服务部 主要工作内容 在现有会员系统的建设上，增加更为强大的服务管理的支持和网上营销平台。 将客户服务内容再扩充，并标准化，如投