麦肯锡上海环保集团-高效管理程序的结构分解.ppt

机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划/预算 人力资源规划 战略 预算 人员 最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月(年度会) 具体进度 董事会和决策体系 新业务开发程序 资金管理程序 人力资源管理程序 公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程 新项目开发程序 项目实施程序 一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和目标 岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同 管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向 目的 远大目标 环境 人力资源规划 营运计划/预算 营运计划 编制预算 集团战略规划 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向 将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 将实施经 营计划转 化为一个财务预算 将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同 8月-9月 10月 11月 12月 一体化的管理流程并不是一个线性流程 公司总部 业务单元 回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向 制定公司总的战略 收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划 收集业务单元的预算，并定时进行回顾 CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求 理解外部市场的变化对本业务单元的含义 订立业务单元的战略 分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划 制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标 制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标 战略规划 营运计划/预算 运用管理流程来衡量业绩 人力资源规划 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 3. 年度战略质询会 2. 订立公司总部和业务单元的战略 1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组； 预期效果 业务群发展宏图及五年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元的现状分析 公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者) 本公司五年战略(方案) 公司五年财务目标预测 配合公司战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结 运营计划/预算流程 集团总体战略规划主要内容 主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC)