麦肯锡-中粮集团战略报告分解.ppt

机密 以价值为导向的企业战略规划 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 中国粮油食品进出口(集团) 有限公司 我们对企业战略规划的基本观点 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 战略规划与公司价值创造密切相关 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值 中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 1993 1994 1995 年递增率=35% 净利润 人民币亿元 1993 1994 1995 年递增率=26% 举例说明 … 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准 缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用 - - + ? 税项 人民币亿元 固定资产和其它营业资产 人民币亿元 该集团的投资资本回报较低 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报 百分比 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 23 23 35 税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元 举例说明 该集团实际上在破坏价值 经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元 9.9 -12.0 -5.3 差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本 百分比 4% 4 4 权重=85% 67% 67% 权重= 15% 股权成本 百分比 15% 15 15 - X 举例说明 投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报 工业 金融 服务业 企业 资本提供者 股东 国家，省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构 愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会 但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报 股东价值的创造 创造股东价值 增长 风险 盈利性 为什么要最大化地创造股东价值 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估 在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报 能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位 公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值 价值驱动因素 毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率 财务指标 内在价值 资本市场的表现 举例 投资回报率 销售收入 利润 经济利润 折现现金流价值 期权价值 股东回报 市值增加 非上市公司 上市公司 而战略规划正是增加价值的具体行动指南 增加公司价值的思维框架 现有业务 就我负责的具体业务而言，价