战略管理下精要.doc

（一）职能制组织结构：适用于单一业务企业 优点 （1） 能够通过集中单一 部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 （2） 有利于培养职能专家 （3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 （4） 董事会便于监控各个部门 缺点 （1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同功能时可能出现问题 （2） 难以确定各项产吕产生的盈亏 （3） 导致职能间发生冲突，各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 （4） 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度 （二）事业部制组织结构 区域事业部制结构：适用于企业在不同区域开展业务 优点 （1） 在企业与其客户的联系上，能实现更好更快的地区政策 （2） 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 （3） 有利于海外经营企业应对各种环境变化 缺点 （1） 管理成本重复 （2） 难以处理跨区域的大客户事务 产品/品牌事业部制结构：适用于具有若干生产线企业 优点 （1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事来部/产品经理来予以协调和配合 （2） 各个事业部可以集中精力在其自身区域 （3） 易于出售或关闭经营不善的事业部 缺点 （1） 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 （2） 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 （3） 若产品事来部数量大，则难以协调 （4） 若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念 客户细分或市场细分事业部制结构 通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构 （三）战略业务单位组织结构:适用于规模较大的多元化经营企业 优点 （1） 降低了企业总部的控制跨度 （2） 由于不同的企业单元都向上其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况 （3） 这种结构使得具有类似使命的产品，市场或技术的事业部之间能够更好的协调 （4） 几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效 缺点 （1） 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得疏远 （2） 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响 (四)矩阵制结构：适用于非常复杂项目中的控制问题 内涵 为了某个项目集中各个职能部门的精英这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用 优点 (1) 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相产的战略中来从而激发其成功的动力 (2) 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足 (3) 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策 (4) 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 (5) 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围 缺点 （1） 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突 （2） 双重权力容易使管理者之间产生冲突 （3） 管理层可能难以接受混合型结构（会因觉得另一名管理者将争夺其权力） （4） 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长 (五)国际化经营企业的组织结构 本土独立性和适应能力 高 低 高 全球化战略 全球产品分部结构 跨国战略 跨国结构 国际战略 国际部结构 多国本土化战略 全球区域分部结构 低 各种协调机制分别适用什么组织结构？ （1） 相互适应，自行调整——适用创业型组织结构，矩阵制组织结构 （2） 直接指挥，直接控制——创业型组织结构 （3） 工作过程标准化——职能制组织结构 （4） 工作成果标准化——事业部组织结构 （5） 技艺标准化——专业型企业 （6） 共同价值观——理想型企业 三、企业战略与组织结构 （一）组织结构与战略关系 1、企业发展阶段与结构 发展阶段 企业特征 结构类型 （1） 简单的小型企业。只生产一种产吕，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场 从简单结构到职能结构 （2） 在较大的或多样化的市场经济上提供单一的或密切相关的产品与服务系列 从职能结构到事业部结构 （3） 在多样化市场上扩展相关的产品系列 从事来部结构到矩阵结构 （4） 在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 从事业部结构到战略业务单位结构 2、战略的前导性和结构的滞后性 （1）战略前导性：是指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部