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第五章 组织结构 【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。 一、组织结构定义 定义：组织结构是决定员工如何运用组织资源达到组织目标的任务和报告关系的正式系统。 二、组织结构设计的权变因素 三、组织结构设计 （一）基本原则： 差异化：企业由许多从事不同任务的不同单元构成，这些不同的单元分别采用不同的工作技能和方法。 一体化：企业必须将这些有差异的单元组合到一起，协同完成全部的工作。 （二）组织结构设计程序 1、工作设计： 工作设计基本方法：劳动分工 工作再设计： 工作轮换：让员工在不同的时段从事不同的工作。 工作扩大化：通过分工来增加一个既定工作中不同任务的数量。 工作丰富化：纵向扩大员工的工作内容。 人员与工作结果 高度的内在 工作激励 高质量的 工作表现 高度的工作 满意感 低缺勤率和 离职流动率 工作的关键特征 技能多样性 任务同一性 任务重要性 自主性 反 馈 关键心理状态 体验到工作的意义 体验到对工作 成果的责任 了解到工作活动 的实际结果 海克曼－奥德海姆工作设计模型 2、部门化方式 直线部门：直接和公司主要产品和服务打交道，对公司主要活动负责的部门。 参谋部门：为支持直线部门而提供专业化服务的部门。 不同的部门安排的方式造就不同类型的组织：职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织、网络组织等。 （1）、职能型组织 企业按照所需的职能划分和组织部门。 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 在最基本的层级上，我们可以围绕企业的价值链将其组织成为职能型组织 价值链：为完成一件产品所进行的不同活动之间的联系。 人力资源管理 技术开发 采购 财务 辅助活动 主 要 活 动 生产 销售 服务 利润 利润 职能型结构 总裁 技术开发 人力资源部门 财务 生产部门 销售部门 售后服务部门 采购 职能型组织的优缺点 优点：能够实现规模经济；员工更多机会接受深层次技能的开发和专业化培训；制定决策和沟通渠道简单易于理解；从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和评估他们的表现。 缺点：职能部门关注职能利益过于公司整体利益；员工成为专才而非通才；对其他部门缺乏了解，沟通和协调降低，摩擦加剧。 （2）事业部型结构 将所有职能纳入单独的事业部门中去，在每个事业部重复设置所有职能。 设置事业部门的依据：产品，地域，顾客。 A.产品结构 产品型事业部门 优点：员工对某个产品线全力投入；工作责任明确；培养更多高层管理者。 缺点：成本高昂；决策分散，不利于高层对事业部门某些决策的控制；事业部门之间协调和沟通困难。 B.地域结构 C.市场结构 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 （3）、矩阵型组织 矩阵组织结构 一个航空公司的矩阵型组织 矩阵型组织的优缺点 优点：广泛的沟通网络有助于处理大量的信息；关键的资源被几个重要的项目共享，资源利用更有效率；身处频繁会议和更多非正式接触的环境中，员工合作技能得到提高；双重晋升途径。 缺点：命令的混淆；分享共同下属的上司争权夺利。 矩阵生存技能 高层管理者学会在产品和职能两个方向上平衡权力和重心 分享共同下属的管理者学会合作和建设性处理之间冲突 两个上司的管理者和雇员学会怎样对两个上司负责（对多重命令优先排序，协调冲突） （