会议室透露织.doc

会议室透露组织“人格” 手机铃声响起，坐满二十多人的会议室顿时一片寂静，于是第二阵铃声显得格外响亮。大家心里知道，这是董事长的手机，因为所有人的手机都早已关机或静音，只有董事长的除外。陈董从容地接起电话，洪亮的声音响彻会议室。十分钟后，陈董通话完毕，会议继续进行，仿佛什么都没有发生。 　　这是我作为顾问，八年前列席一家公司的会议所看到的场面，彼情彼景，至今历历在目。 　　从一个会议，可以看出一个企业领导人的领导风格以及一个组织的文化。例如，民主风格的领导者喜欢利用开会讨论事情，专断风格的领导者更倾向于利用开会公布决定。我们即使进入一个空的会议室，也可以从陈列品和环境布置，看到组织文化的蛛丝马迹。 　　会议的时间长短、会议的结构（问题解决和决策）、内容（议题涉及的关键事件）、以及会议行为规范（例如是否守时，衣着风格等）都显露组织文化。总之，会议室是组织文化的展示柜。 　　会议室里有多大的权力距离 　　从以上那个会议的片段，我大胆推测，这是一个权力距离（power distance）相当大的文化。权力距离，是荷兰马斯特里赫特大学终身名誉教授吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的五个文化维度之首，说的是一个文化在多大程度上接受个体间在权力和地位上的不平等。在权力距离上，国与国不同，企业与企业也不同。中国社会权力距离大于美国社会，同样，一般中国企业权力距离大于一般美国企业。据我的观察，日本社会的权力距离比中国社会还要大些。我们跟日本客户开会的时候，他们往往会第一时间研究我们每个人的名片，以确定我们的座次，仿佛打扑克一样，先分清大小王。有一次他们不解总经理和副董事长谁更大，认真求证之后才放心开会。在这类文化里，饿死事小，失礼事大。 　　根据下属参与决策的程度，弗卢姆和叶顿（Vector Vroom Phillip Yetton）提出了领导者参与决策模型，将完全独 裁到群体决策设定为五个等级（从A1到G2）： 　　A1: 领导根据已有信息独自决策。 　　A2: 领导从下属获取信息，然后独自决策。 　　C1: 领导逐个征求下属意见，然后独自决策。 　　C2: 领导开会征求下属意见，然后独自决策。 　　G2: 领导开会征求下属意见然后达成共识。 　　弗卢姆和叶顿认为，领导者可根据权变因素调整自己的行为。 　　到底把什么放在前面 　　除了权力距离，组织文化还可以从其他重要维度去考量。我比较重视股东-客户-员工的三角关系。多数企业口头上力争达到三者间的平衡，实际上少有成功。偏向员工的企业与偏向客户的企业在价值观和行动上有本质不同。会议室的标语可以反映一个公司对这个三角关系的态度。喊“客户是上帝”的公司，把客户利益放在首位，王石时代的万科重视客户利益和品牌，郁亮时代的万科则重视股东利益，把“股东视角”写进用人标准（称为“素质模型（competency model）”）。绿城地产的文化是客户至上。据说，绿城老板对着他的高层团队说：你们不要关注为企业挣钱，只管把房子盖好，让客户满意。我服务过的两家国际著名咨询公司盖洛普（Gallup）和普德（PDI）都是员工第一的。老板曾说：“请不要因为客户而错过内部会议，你的同事比你的客户更加重要，因为今天的客户明天可能不再是客户，而同事却与你朝夕相处。”因此，我们当时的凝聚力和归属感都极强。 　　看组织文化和核心价值观不要去看“明文”是怎样写的，而要看在实际工作中，什么行为受鼓励、什么行为受惩罚，因为真实的企业价值观往往与企业倡导的不一致。柳传志开会对迟到者罚站，这说明联想的很多文化特征。首先，罚站是一种轻微的体罚，这说明联想有一点儿军事化管理的味道—权力距离大。其次，守时是联想非常重视的美德。联想有一条口号，叫做“说到做到”。守时是最起码的说到做到，罚站也是说到做到。柳传志立的开会迟到罚站这一规矩，曾经对有一个人例外，这个人就是倪光南。这一点又反映了联想文化的另一面：人情。用柳传志自己的话说，联想是一家“不是家族企业的家族企业”。 　　文化有强弱之分。看一个跨国企业在不同国家的会议室装饰风格的相似程度，看一个国内企业不同子公司、事业部、部门的会议室装饰风格的相似程度，都可以反映企业亚文化与整体文化的一致性。我曾经作为PDI团队的一员与客户可口可乐的人开会。与会者中有人脖子上的名牌带子是蓝色的，这引起了可口可乐的人的高度重视，因为蓝色是百事可乐的色彩标志，可口可乐的人立即把带子换成红色，这就是文化的强度。其实可口可乐公司只拥有品牌和秘方，但它的文化非常之强，甚至可以让与之合作的装瓶商产生归属感。 　　你的企业是否敏感 　　组织文化相当于企业的人格（personality）。人格是一个人对环境的感知和对环境变化的反应模式。组织文化就是一个组织对环境的感知和对环境变化的反应模式。企业文化的差异体现在