克莱斯勒如走出盛后衰.doc

克莱斯勒如何走出盛后衰、衰后盛的怪圈 2005年11月09日?16:47 商务周刊 　　一而再再而三地陷入盛后衰、衰后盛的轮回，这次克莱斯勒乃至整个戴克能否从中走出来？ 　　今年7月28日，当克莱斯勒员工来到位于美国密歇根州奥本山市的总部时，他们听到一条既喜又惊的消息：那位和蔼可亲的CEO，52岁的迪特尔·泽策(Dieter Zetsche)将返回德国，并于明年出任戴姆勒·克莱斯勒集团(以下简称戴克)掌门人。在戴克总部斯图加特，经理和股东们也松了一口气. 克莱斯勒与奔驰的命滑轮 　　对泽策的信任似乎遍布整个戴克。许多人相信，他能带领戴克重归增长轨道。这种信任来自戴克集团两家公司——克莱斯勒和戴姆勒奔驰公司命运颇具讽刺意义的变化，而泽策正是其中的主角之一。 　　1998年，雄心勃勃的戴克集团现任CEO施伦普不惜以瞒天过海之术，以平等合并的名义，将当时美国三大汽车公司之一的克莱斯勒“骗”到手，企图打造一个产品线从豪华车一直延伸到普通大众车的汽车巨头。 　　施伦普的梦想幻灭于残酷的现实之中。两家公司的整合并不顺利，而克莱斯勒也成为一个填不满的黑洞，随时可能吞噬整个集团。2000年，该公司陷入严重的危机之中，亏损高达47亿美元。在这种情况下，当年11月，施伦普将拯救克莱斯勒的大任交给了得力干将泽策。 　　最初，人们并不看好这个德国人。在他之前，克莱斯勒许多经理人包括克莱斯勒前CEO已在整合中被清理出局，德国人控制了这家命途多舛的汽车公司。对于泽策的到来，员工们更多的是观望乃至抵触。 　　然而，7年后的今天，命运发生了奇迹般的反转。2003年还亏损6.37亿美元的克莱斯勒，去年一举扭亏，盈利19亿美元。今年上半年，克莱斯勒的利润约占整个集团的1/3。 　　与此形成对比的是，奔姆勒奔驰公司却窘态毕露。今年3月份，奔驰宣布召回130万辆轿车，这是该公司历史上最大的一次召回。两个月后，奔驰又因电子制动控制系统问题而被迫召回68万辆轿车。而今年上半年11亿美元的亏损，更是让这家豪华车公司脸面尽失。 　　顾此失彼的“救火”措施是造成奔驰和克莱斯勒命运出现此起彼伏的滑轮效应的原因之一，但并非唯一因素。在克莱斯勒的复活中，有一点值得注意，即其盈利并非完全靠削减成本，而是得益于它在美国的市场份额增长。2004年，克莱斯勒在美国的市场份额为13.04%，与2003年相比增长0.64%。尽管增幅不大，却已非常难得，因为另外两个美国汽车巨头通用和福特，在丰田、日产和现代等亚洲汽车公司的进逼下正节节败退。 　　怪圈 　　上任伊始，泽策首先做的一件事就是去拜访公司一些前经理人。这不是礼节性的拜访，他想从他们那里了解到更多关于克莱斯勒的东西。泽策和他们切磋的主题是：如何才能让克莱斯勒永远摆脱自1970年代末以来一而再再而三陷于其中的盛后衰、衰后盛的怪圈。 　　泽策的前任们，不论是当年红极一时的李·艾柯卡，还是后来一度被通用汽车委以重任的鲍勃·鲁兹，都走不出这个怪圈。每次，当它从悬崖边上神奇般地起死回生时，它的领导们都坚信，类似的情况不会再发生了。然而，就如同命运轮回一样，几乎每10年它又会陷入一场危机之中。与其他公司不同的是，克莱斯勒的盛衰起伏非常明显，大起之后常常是大伏。 　　泽策首先拜访的是负责设计的高级副总裁特雷弗·克里德(Trevor Creed)。克里德1985年加入克莱斯勒，当时克莱斯勒正处于劫难后的快速发展时期。在此之前的1979年，克莱斯勒与破产擦肩而过，最后因美国政府施以援手才得以生存下来。克里德也目睹了克莱斯勒在1990年代初惊鸿般的下滑以及与戴姆勒奔驰合并后的种种乱象。 　　克里德的建议出乎泽策意料。一般而言，汽车设计师更倾向于要求给予更多的经费和设计自由度。克里德没有提出这样的要求。他告诉泽策，应该探寻出是什么东西使得克莱斯勒能够转危为安走向繁荣，并在公司发展的良好时期对这些有益的经验教训加以应用，从而将克莱斯勒打造成一家卓越的公司。 　　克里德的建议引起泽策往后几个星期拜访的其他经理人的共鸣。他们指出，重振克莱斯勒远非更换高层领导或是重构组织那么简单，甚至也不能仅仅从以往的失误中吸取教训，而是要在克莱斯勒险象丛生的历史中掘金。 　　生于忧患死于安乐，在克莱斯勒身上表现得尤为明显。每当克莱斯勒滑到深渊边缘时，公司上下便会迸发出前所未有的“革命热情”，将它拉回来。实际上，最危急的时期似乎也正是它的最好时期。1979年的危机促使它在美国汽车公司中率先制造出第一款小型货车；它在1990年代初的座舱前移设计则是1989年危机的成果；在1990年代末的危机中， PT巡洋舰(PT Cruiser)这样的产品应运而生。 　　如何能将忧患中种种好的做法固化下来，使公司不仅能安然度过安乐期，而且能不断发展？以泽策为首的克莱斯勒领导层实施了被称之为“受控制