酒店和餐饮服务业绩效考核与薪酬体系讲述.ppt

酒店和餐饮服务业 绩效考核与薪酬体系 主讲：林长青 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店薪酬体系 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 绩效是员工对企业的承诺，薪酬是企业对员工的承诺，考核是对承诺的检验。 为什么有那么多人头脑很聪明，却绩效平平； 为何抱怨问题多，但不解决问题； 为什么管理者不培养下属来减轻工作压力？ 为什么即便有利益引导和事业发展而员工却没有更多承担责任行为？ 为什么他们总是犯同样错误？ 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 为什么我们不能完成更多工作结果？ 绩效中的困惑？ 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 考核遇到困难？ 如果人们的真正努力工作提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而上一积极解决； 如果管理者能真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果我们能够解决这些问题的话； 如果员工能够主动积极开展工作的话。 我们企业期望什么？ 什么是绩效？ 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 绩效管理意义？ 绩效考核六大功能 激励士气 论功行赏 解决问题 人力发展 意见沟通 前程规划 绩效考核 六大功能 绩效考核好处 对个人？ 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划 酒店的业务计划是自上而下 资源需求 部门的目标 分店的目标 小组与个人的目标 酒店的目标 自上而下、层层落实 工作目标的形成 二、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的计划 第五步：保证评估公平 管理层评审 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 管理层支持 1、减少阻碍 2、帮助开路 3、相互承诺 寻求雇员投入 1、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 行为表现管理 薪酬 个人发展计划 行为评估/反馈 设立目标 奖金 工资调整 与公司同成长 提高表现标准 策略统一 设立目标的7个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1.是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。 2.是优点，并需要进一步强化。 3.是不足，但目前并 不急需改善和提高 4.是不足，并且目前急需发展和提高。 举例一 关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” “价值”树 ROIC 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第四步：确立关键具体指标 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 部门 经理 具体指标 00 01 02 举例三 第一步：开发业务“价值树” 资本投 资回报 利润 品牌 销售 收入 成本 文化 品质 举例三 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 员工、顾客 设计、宣传 产出率 人力 原材料 价值 形象 素质 能力 培训、考核 知识、技能 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 举例三 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 客房入住率 餐厅营业收入 成本控制