2001年度(下)教育管理原理试题.doc

填空:1x10 1人力资源管理者增值角色：变革的推动者 员工代言人 战略合作伙伴 人事管理专家 2人力资源培训与开发:起源和发展阶段:(一早期学徒培训阶段二)早期职业教育 (三)工厂学校的出现(4)培训职业的创建和专业培训师的产生(五)人力资源开发蓬勃发展阶段 3人力资源培训与开发的管流程:需求分析 ,培训计划与设计,培训组织实施,培训效果评估——培训成果转化。 4培训需求分析的层次 ：组织 任务 个体 培训需求分析过程： 组织支持——组织分析—— 需求分析——任务分析——人员分析——培训项目投入、 设计 、评估 5影响培训成果转化的因过程，培训投入（受训者的特征，培训项目设计，工作环境，转化条件，培训产出（维持和推广）。 6人力资源培训外包的优点是8系统性很好，专业性强 7培训外包流程：1做培训外包决定2将哪些培训职能外包出去3起草项目计划书内容要求4甄选服务供应商并寄送培训项目计划书5回复并评价培训项目计划书6 选定培训项目外包供应商7评审 谈判和签订合同8 在公司内就外包决策进行沟通9跟踪监控培训项目质量 8人力资源开发专家在组织 发展策划中的角色：技术专家 ， 研究者 拥护者 培训者 解决问题的合作者 反馈和解答者 9影响人力资源培训外包与企业自行决策的要因素：培训成本 培训内容 培训师资以及培训对象的特点与数量。 单项2x20 1培训活动的设计中，我们小组活动方式有：案例分析 , 商业游戏 , 角色扮演, 头脑风暴法 ,行为模仿 ,行动学习 ,篮中练习,拓展训练和冒险学习 2培训项目实施应注意的问题：场所的选择, 项目启动, 培训日程安排(工作时间内和工作时间外的培训日程安排, 其他准备工作), 培训信息管理系统的建立. 3培训与开发的区别： 侧重点：：培训是向员工传授完成当前某项任务所需要的知识技能,注重短期效果; 开发是为未来工作任务作准备, 长期效果。 4社会化过程的阶段理论:1预期的社会化阶段2磨合阶段 3调整与变化阶段 5现实工作预览：员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面确切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。 方式：员工手册，录像带，工作示范 特点:花费小,报酬高 运用:减少应聘者的应聘成本2提供了一个媒介来介绍组织. 6新员工培训项目的设计: 培训内容: 企业层次的培训新员工进入角色培训和企业文化培训两个层次. 部门层次的培训:包括业务技术能力培训和岗位培训 7柯克帕克里克的培训效果评估:反应(感受), 学习(测试) ,行为(改变), 结果(投资回报率)8。培训成果转化的具体方法：1管理者受训者 培训者这些关键人员在转化中的作用2改进培训项目设计环节3培育有益于培训成果转化的工作环境4及时跟踪调查。6培训开始前，培训中，培训结束后的沟通。 9组织自身阻碍培训成果转化的因素：（3）工作本身相关因素（1）缺乏各管理部门的支持 （2）缺乏同事的支持 10外包项目最大的风险是：项目的系统性很好，专业性强但不切合企业的实际情况。 连线:1x6 社会学习理论 班杜拉 期望理论 佛隆或弗鲁姆 公平理论 亚当斯 成人学习理论 马尔科姆。诺尔斯 名词:4x4 1 标杆基准法:企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的最有名词的的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析 基准企业 的关键业绩形成原因,以嬉建立企业可持续发展的关键业绩 标准和绩效改进的最优策略的程序与方法. 2胜任力:凝聚在人身上的相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况 或工作 任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，级将组织中表现优秀者和普通者区分 开来的个体 潜在的深层次特征 3胜任力模型 :组织中特定工作岗位所要求的和高绩效相关的一系列素质或素质组合，素质可以分级可被测评，4-5项素质构成，使评估过程标准化，培训需求具体化。 4新职工培训 :是一个有计划有系统地向新员工介绍他们工作职责,组织流程, 政策 ,组织文化 ,组织期望的方法 5组织社会化:组织向新员工灌输与实施组织目标联系在一起的技能和文化的过程。 6 培训效果评估:系统地搜集的描述性和评判性信息的过程，运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以判断培训的有效性，为未来举办类似培训活动提供参考。 简答:7x3：1 一 人力资源管理开发： 1.由组织设计的，旨在给成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性规划性活动。 2.从3方面来阐述内涵，人力资源管理开发行使了3项职能 （1)培训与开发:个人完成当前和未来的工作需要的