大家都知道RP是以生产为核心的,而生产的核心是物料需求计划-MRP,实现MRP的关键技术就是BOM(BILL OF MA.doc

大家都知道ERP是以生产为核心的，而生产的核心是物料需求计划－MRP，实现MRP的关键技术就是BOM（BILL OF MATERIAL－物料结构表）。这种方法于60年代出现，用最朴素逻辑，在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着两个重大的缺陷：1：BOM从本质上是一种静态的方法，无法表现出生产过程这个运动和变化的过程。2：没有资源约束和生产能力约束，给出的计划既无法实现合理，也无法实现优化。这样的缺陷在企业应用过程中将导致什么样的后果呢？我们结合一些真实案例来做一个简单说明。1：BOM不能满足资源约束和生产能力限制。 由于BOM功能上的不足，企业必须用人工方式或者用利其他工具才能决定生产多少和什么时间开始生产，MRP再根据这个人工结论用BOM制定相应的物料需求计划。而对绝大多数企业来说最需要解答的问题类似于：这段时间能不能完成这个生产任务？或者，完成这个生产任务最早是在什么时间？在这方面，MRP无法给企业提供生产决策的任何依据，它总是假设企业有无限生产能力，再以此为基础做物料需求计划。因此回答这些问题必须还要靠人的估算和经验。换一种说法，用户下达的所有生产要求，MRP都会一概接受，无论这个要求是多么不合理，因为它自己没有判断能力。典型案例：上海某医院办制药企业，生产过程非常简单，实施ERP生产半年多以来一直是人工给出生产时间和数量，再使用MRP制定物料需求计划。直到有一次出现了操作错误，同一个生产请求在同一时间被重复下达多次，但是系统都全部接受并生成了相应的计划，造成不小的损失。这时候企业才发现这个系统的功能与他们想象的并不一样，他们一直认为：ERP给出的计划是‘自动并合理’的，不合理的生产要求计算机会给出提示，或者自动安排在合理的时间进行，而实际上，生产计划的这种合理性要用户自己解决。用户在实施半年多以后才发现这对他们来说恰恰是最关键的功能。于是用户很快与软件厂商交涉，但是这时候提出交涉已经太晚。软件厂商一开始同意解决，但是很快发现这个问题不是想象的那么简单。因为对某些产品，在某种情况下，相同的生产请求在相同时间多次下达是正确的。但是什么时候正确？什么时候不正确？正确的时候能下达多少次？不正确的时候每次应间隔多久？这就必须考虑其他计划对设备、人员、厂房等的占用情况，这里面有太复杂的判断和计算，BOM的功能仅仅是给出物料需求计划，没有对这么多复杂情况进行分析处理的能力。开发商明确表示无法完成这种功能。此时项目款已经几乎付清，经过多方交涉，最终不了了之。这样的例子并不少见，这是MRP的本质缺陷导致。为了弥补这种缺陷，一些MRP类型的软件做了很多功能。例如人工设定关键资源、人工设定生产提前期等，但是这些方法的本质都是人的经验和估算，计算过程也只是简单的逻辑判断和四则运算，是把传统手工方法的能力判断移植到计算机上完成，不是以先进算法考虑全部资源能力和约束条件来解决复杂的实际问题。一般说解决类似问题只能依靠‘APS－先进生产排程’类型的软件解决。这类软件超越了BOM的限制，但是目前只与国外大ERP软件集成。对此本文不做详述。2：BOM无法让企业得到详细的作业计划。 BOM理论的最终目标就是得到物料需求计划，而不是生产作业计划。但是物料需求计划与生产作业计划是紧密相关的。利用BOM可以回答‘需要什么物料、需要多少物料’这样的问题，但是从理论上无法回答‘在生产中怎样投入这些物料’的问题。这必须靠人的经验和手工制定作业计划的方法。有些企业的产品比较单调，生产过程相对简单，对作业计划没什么高的要求，手工可以很容易制定出来，MRP-BOM方式就可以基本满足这类企业的要求。但是并非所有企业都是如此，现在激烈的市场竞争使得品种、成本、价格、时间因素成为越来越多企业的追求目标。多品种小批量按时交货的生产方式逐步替代大批量单独品种的生产。这种变化造成生产工艺流程日益复杂，对计划的要求也逐步提高。没有与物料需求计划相匹配的生产作业计划，就不能满足企业的要求。典型案例：上海某中型模具加工厂，产品种类很多，没有产量很大的品种，一个产品从不连续生产，很多产品都是很长时间才生产一次。因此企业没有一个常用的生产流程，必须随时根据生产请求制定一个作业计划。他们长期以来的计划方式是计划部门下达一个新的生产任务，各个部门分别制定自己的作业计划。问题是不同的部门之间的连接很不顺畅。一个部门在制定工作计划的时候根本不知道其他部门是如何计划的。常常是A部门这样的方式很顺，但是导致B部门必须加班加点，B部门的计划顺了，C部门又要等待。于是生产调度不断根据各部提出的意见来回进行调整，整体计划也就不断改变。这种方式表面上满足了各部门的要求，同时加入