集团战略管控模式及实务_20160219讲述.ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告 2017年4月10日 议程 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 业务单元A 业务单元B 业务单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值/贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) X Z 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 Y 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 例子 设定战略方向 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 明确政策和管理风险 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 集中管理运营 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集中管理职能 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 建立公司能力 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 发展公司文化 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 描述 例子 I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务 总部通过改变公司的业务组合来创造价值  总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务  买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选  公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应 ThyssenKrupp 意大利国家石油公司 Nucor 联合技术 赫斯特 杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔 西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron 英国石油 ABB 浦项制铁 西门子 宝洁 礼来 辉瑞制药 举例 管控强度 －选择管控模式的关键考虑因素－ 某些集团总部管控模式也可能是混合型的 资料来源：毕博管理咨询公司内部资料 弱 强 企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择 日本 韩国… 美国 西欧 … 文化的特点 企业管控模式 严谨 服从 对企业高度忠诚 集中化的管控模式 分权式的管控模式 自由 创造 全球企业 影响总部和业务单元的特征因素 在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值 管控强度 弱 强 案例1：运营管理型案例－联合利华公司 国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。 世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商 在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。 1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。 1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会 目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。 公司概况 沿革 运营管理型案例－联合利华的组织结构 说明 在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确 不同的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报 员工需要同时向品牌经理和部门经理进行汇报 联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制 中国区总裁 洗发水 销售营销 销售 市场研究 食品和饮料 家庭个人护理 洗涤用品 …… 产品供应 采购 财务 法律 人力资源 公关 产品研发 管理系统 品牌