非HR的HR工作推动讲述.ppt

非HR部门HR工作的推动 非HR的HR工作推动 没有对错，只有适合不适合 难成理论，贵在摸索 开放分享，收获更多 1、我也遇到过类似的事，比如…… 2、当时，我很苦恼…… 3、最后我是这样解决的…… 4、结合我们的经历，经过我们组的讨论，得出此类工作的推动“招数”…… 5、请其他同仁予以指教…… 我们的工作中遇到的困惑…… 情景1： 周一：工程部李经理，“快快，我们部门急需这样一个人，你们快点给招呀！提个要求——最少的钱招到最优秀的人，呵呵！”小张一筹莫展，但工作还得干。 周五：小张在规定时间内完成初试后选定3名可进入复试人员拿给李经理还附了照片，“这个人形象一般是吧；这个人学历怎么是大专呢，要是本科就更好了；这个人工资要3000千，我现在最好的工地代表也才2000多……” “小张呀，再找找吧，形象要好一些，最好本科，工资再地点，经验再丰富一点的，麻烦你呀……” 困惑1：这哪是在招员工呀，比选对象还严呢？ 困惑2：李经理提出的这个价位和要求不匹配呀！找这样的“好事”太难了？ 支招 1、需求出来后，与用人部门访谈“要求”：要求尽量详细些——任职资格、条件、薪酬、紧急度； 2、与用人部门联合面试，按照约定条件选人； 3、符合度高的开始试用； 4、严格条件筛选； 5、人力资源的主导意识不能“放”； 6、寻求上级支持； 7、明确部门用人急需程度； 8、拓宽招聘渠道； 我们的工作中遇到的困惑…… 情景2： “这个考核指标不合理，连我们领导也说不合理……” “我们部门这个月每个人都很拼命干工作的，为什么不能都得85分以上，你们太教条了……” “我们太忙了，没时间填写考核表，先按照1做吧，下个月再调整……” 困惑1：考核指标是公司经营计划会议和总经理工作报告确定的目标，他怎么还说不合理呢？ 困惑2：考核制度都执行这么多年了，条款很清楚，是为了帮助他建设部门竞比氛围的，怎么他们不理解呢？ 支招 1、详细讲解——归口各业务部门 2、需求公司级资源支持——总经理出面，集体议定 3、年度指标过程中调整？ 4、立规矩、守规矩——月度考核层层严把关，暂扣工资——月度考“计划” 5、细化、固化月度考核表——定性+定量 6、了解业务是前提； 7、一督办：过程督办是保障；一分解：总经理的计划是依据 6、“激励”是本 我们的工作中遇到的困惑…… 情景3： 员工：“人力资源总是搞这些没用的，太浪费时间了！……” 部门经理：“正事还忙不过呢！搞什么培训呀！还让我讲，那人力干什么……” 总经理：“现在工程进度太紧了，一切为项目让路，你们再调整调整时间吧……” 困惑1：每次他们都这么说，我自己都动摇了，难道培训真的没意义？ 困惑2：总经理能给的支持太少了！光靠我们自己太吃了？ 支招 1、讲道理：为什么做；讲不通就“磨”；反驳式沟通 2、造氛围——拉人“入伙”，风险和收益共担 3、建体系，多方面联动；初期推广“软”“硬”兼顾 4、深入了解需求，方案匹配需求，形式多样化 5、小手段：部门兼职内训员+讲师费？ 6、“理直气壮”做我们的工作！“职业信仰”不能动摇！ 7、人事人员首先要“敢讲”、“能讲” 8、布置内训任务到月度考核，从“被动”到“主动”到“习惯” 9、利用公休时间培训慎用！ 我们的工作中遇到的困惑…… 情景4： “总公司又安排给我们任务了，做这个工作能有什么用！又是走形式了……” “总公司就知道安排、布置、扣分，不知道我们跟总经理沟通推动有多难！他们根本不配合的……” “工作都做‘虚’了，来点实在的比什么都强……” 总公司困惑：虽说是委派系统，但往下推动的阻力太大了！文件也好，制度也罢都写的很清楚了，怎么他们还是搞不明白呢？ 分公司困惑：两边都是领导，可我就一个人，顾着顾不了那的？很多工作，总公司郑重其事安排布置到我们，但分公司经理根本不认为重要的，所以出成果好难呀！ 支招 1、讲道理，游说，“小”事 “大”说——“守正”； 2、发挥人力“特权”，影响总经理评价； 3、借势发挥，树“正”“反”标杆； 4、引导，适当“忽悠”； 5、调动全员参与的积极性，组织集体活动，使各业务部门现场竞比，完成了任务也促进了部门间的沟通，还活跃了氛围——推荐！ 6、适应性调整是对上级意志和战略的必要转化； 7、找关键“对象”、关键“契机”借势借力——我们“搭台”别人“唱戏”。 我们的工作中遇到的困惑…… 情景5： 负责调动管理的小王正在郁闷——“这个张总怎么回事，公司以文件形式都已经三令五申严禁先就位后办调动手续了，可他怎么还是不按要求做？害得我又点检时又挨领导