项目型销售与过程管理讲述.ppt

Copyright ? 2004 Hst All rights reserved. Hst its logo, and Hst Innovation Delivered are trademarks of Hst. 项目型销售与管理  前 言 几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发 现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护 肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠 道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌 兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交 流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式， 是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习， 了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。 场景 第一章 项目型销售管理中的四大困惑 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 一、现象 几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从2002年开始，经过四年把销售额从200万元发展到2500万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事： 我是不是做错了什么，到底是什么原因使营销人员“被判”自己，投靠到竞争对手那里去了？ 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 一、现象 四年前，方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部 门的技术骨干加盟海信； TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴 约长虹，加盟了国虹通讯； 陆华强离开创维，带着一群人去独自创业； “小霸王”段永平出走创造“步步高”； 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 一、带走客户的分析 一方面，营销人员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”； 另一方面，则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”营销员。 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 二、客户管理的分析 健全和完善相应 的职能部门，建立 客户档案与数据库 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 二、客户管理的分析 把销售过程标准化，靠系统来运行（如图1-1所示效能型产品销售过程） 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 二、客户管理的分析 销售过程细分化，角色分工，团队合作 一个项目不是由某个销售人员来完成的，而是需要几个节点，包括： 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合； 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来 确认技术需求的可行性； 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中； 在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员参与； 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 二、客户管理的分析 建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则” 定期（每周）检查每个销售人员的工作进展情况，逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题； 15天后再次跟进同样的客户进展情况； 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性。 第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？ 二、客户管理的分析 建立销售人员离职交接班制度来规避风险 成交可能性 交接人员 交接方式 25%以下 另一位销售人员 电话交接即可 25%~50% 另一位销售人员 由原销售人员带着新销售人员拜见客户 50%~75% 另一位销售人员 按照销售漏斗上的信息联系客户，约见客户 75%以上 销售经理或另一位销售人员 销售经理上门交接 第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗 一、现象 吃喝营销 拉拢腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，这已经成为了工业品企业营销过程中的“潜规则”。至于怎样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。 第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗 一、现象 点子传奇