项目管理实验室工作手册(8-29)讲述.docx

项目管理实验室工作手册 总则 1.目的 为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。 2.适用范围 本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的《项目管理实验室工作手册》。 集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。 3.项目管理遵循原则 项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。 标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。 规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体办法。 集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提升管理质量和管理效益的具体路径。 信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。 4.工作方法 把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来，把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。 5.后台管控 集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。 集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。  第一章项目管理目标 1.1 项目管理目标 指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目标，包括：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。 1.2 项目管理模式 按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。 第二章组织管理 2.1项目管理委员会 各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。 2.2项目部管理机构 工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。 指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团公司（公司）。合同有特殊约定、业主有特殊要求的，组织机构应适当调整。 指挥部（项目部）根据批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设立文件，组建相关部门，建立项目管理体系。  图1.《通用项目部组织机构图》 注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。2.3 项目管理职责责任矩阵（见表2） 表2.指挥部（项目部）主要管理职责责任矩阵 序号 工作职能 必要工作事项 项目经理 项目书记 副经理 总工 综合办公室 物机部 工程部 安质部 试验室 工经部 财务部 1 前期策划 施工调查 ★ 　 ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 　 项目管理策划书 ★ 　 　 ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 产品清单和责任矩阵 ★ 　 　 ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 经济承包责任书 ★ ☆ 　 　 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ 2 技术管理 施工组织设计和施工方案、竣工文件 ★ 　 　 ★ 　 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 　 测量复核 　 　 　 ★ 　 　 ★ 　 　 　 　 试验控制 　 　 ☆ ★ 　 　 ☆ 　 ★ 　 　 科研和节能减排 　 　 ☆ ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 3 安全质量管理 　 ★ 　 ☆ 　 ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 4 进度管理 进度控制 　 　 ★ 　 　 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 征地拆迁 　 ★ ☆ 　 ★ 　 　 　 　 　 　 5 物资机械设备管理 限价、采购、租赁、核算（含合同） ★ 　 ☆