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项目管理第二章讲述
项目管理 融会贯通
第
中南大学商学院
毕文杰 教授
目 录
2
第
章
项目集成管理
目 录
2.1.1 项目管理框架式横观纵览
五个管理过程
项目启动阶段 ——主要任务是决策立项
涉及的领域首先是项目的范围,做什么的决策取决于对项目效
益的评估;而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估
项目计划阶段——项目管理中最重要的环节
项目计划阶段最能体现集成管理的特点,评价项目成功的是一个
满意值 ,体现为一个综合性指标
项目实施阶段——相对简单
涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理四
大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。
项目控制阶段——集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用
项目收尾阶段
涉及合同的收尾,文档整理并建立检索系统
2.1.2 滚动式循序渐进
图2-1 阶段性滚动完善
集成管理的宏观视角,需要动态眼光。计划随不确定因素明朗而逐步清晰。
项目计划由粗到细的滚动模式,经常用于范围说明书、工作分解结构、
活动定义、项目预算等的编制流程。
2.1.3 领域间互动关系
2.1.4 角色定位与转换
两面派?
立场不同
角色不同
2.1.5 时空的二维优化
2.1.6 以运营模式为导向
麦当劳
普通快餐店
以运营为导向的项目
独立项目
标准的加盟标准
统一的食品种类
标准的门面装修
半成品统一加工
统一配送
ERP联网系统
随机选择位置
灵活独立口味
合适的装修
项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。通过打造模式的试点项目,在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性:在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境,在内部形成一个各个环节可控的流程,以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。
2.1.8 管理科学基本思路
管理科学的基本思路:
复杂的事情简单化
手段:分解
如人体研究——大卸八块
简单的事情数量化
用数学语言建立统一标准
量化的事情专业化
以事物的共性进行专业化分工
专业的事情模块化
用集成模块的方法增强对付复
杂事情的能力
如药方
2.1.10 定义组织过程资产
组织过程资产(Organizational Process Assets)指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。
组织过程资产的累积是一个循环往复的更新过程
2.2.1 决策立项的三件事
项目的立项决策最能体现集成管理的特点,它的过程
表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。
2.2.2 定义目标的必要性
任何一个项目的成功,都涉及两个必要的因素:
一是目标,二是团队执行力。
目标需要做到:
量化可测
途径可行
利益相关
2.2.3 目标优化矩阵表
需求目标的优化(工作的先后、主次?)工具——优化矩阵表。该表将人脑的模糊思维简化为1\0式逻辑思维。
用于干系人需求调查时,还可以大规模取样。
例:在一个项目管理的培训中,学员根据自身需求对培训效果提出了五项指标:信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性。
通过矩阵表比较,各项指标的优先排序结果就出来了:(1)实用性,(2)信息量,(3)感染力,(4)条理性,(5)通俗性。
2.2.4 协调干系人利益
项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。直接关系人如项目发起人、投资人等;间接干系人如舆论批评者等。
干系人的利益分析,应该在识别商机之后,确立目标之前,是项目启动阶段的必修课。项目干系人之间的力量对比事关项目成败。
干系人利益分析步骤
A.列出干系人名单
B.分析其利益关切点
C.归纳干系人的利益共同点
D.对不同干系人的合力和分
力进行力道分析,尽量增加
合力减少分力
E.对主要干系人的重要性进
行排序,并给与不同关注。
2.2.5 优劣分析四个象限
对项目进行优劣分析,SWOT坐标是最常用的方法。
横坐标的左边代表内因,右边代表外因;纵坐标的上端表示积极因
素,下端表示消极因素。
优势与劣势都需要有参照物作为评估标准。这个参照物的水平——坐标的圆心。
一般情况,SWOT分析的圆心有
本项目所处行业的平均水平
项目团队的现状
竞争对手的现状
2.2.6 双指标两维评估法
SWOT分析建立在一个坐标体系上的两维分析法,其适用于任何双重指标的评估。同样适用于项目的利弊分析。
图2-10 双指标评估模型
例:以项目干系人的共同利益为圆心建立坐标体系,以风险为横坐标,效益为纵坐标
横、纵坐标分
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