如何评估公司战略的成败得失分解.docx

如何诊断公司战略的成败得失 经常有朋友问我，你是专门搞战略咨询的，那战略诊断应该怎么做呢？确实，战略规划难，战略诊断更难。绝大部分的战略规划都在依葫芦画瓢，真正追问一句你的公司战略究竟有何成败得失，回答者往往避重就轻，或者语焉不详。 战略诊断难在哪里 1、从“无”到“有”的战略“素描”难。 任何企业都有自己的战略，即便是街边练摊的，也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。很多企业家对于企业的发展、对形势的估计都有自己的判断，在脑子里都有关于公司战略的片段，还没有落在纸面上，也还说不太清楚。要把这些片段串起来，从“瞎子摸象”变成战略的“3D图形”，完成企业的公司战略“素描”，是战略诊断的难点之一。 2、不同公司的战略变化多端，不易捉摸。 企业的战略选择不拘一格。“夜里想了千条路，天亮依旧磨豆腐”是一种战略选择???“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”也是一种战略选择，没有好坏之分，只有适合不适合自己。 在产业跨界如此频繁，商业模式创新层出不穷的今天，同一个行业的企业战略也有很大差异。比如煤炭流通行业，从煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消费环节，都有实力雄厚的国企巨头参与其间，也有以“煤炭供应链管理专家”为战略定位的民营企业，利用网络效应，结合服务和金融手段打造新的煤炭流通王国。再比如旅游行业，同样都是“吃住行游购娱”，有的企业以重资产为依托延伸产业链，有的则选取市场化特征更明显的“购物”环节入手。 “说一套，做一套”也是常见的公司战略现象。比如某企业看起来明线做医药产业园区，暗线仍然是搞房地产，通过和有关部门交换优质土地资源，快速开发然后售出获利。不拨开战略的迷雾，猜不出谜底，无法准确完成战略诊断。 3、同一家公司的战略需要通盘考虑发展阶段、时间节奏和层次深度。 放在时间纵深的维度看，同一家公司的发展战略也可以有很多表现，而且都有合理性。企业要判断的最关键问题往往不是“应该做什么才对”，而是“到了该做这件事的时机吗”？该做而没有做，错失机遇是问题；不该做而做了，危害比错失机遇更大。因此，快速了解行业和公司，掌握企业发展的Know-how，洞悉行业中公司战略的发展演变路径，形成框架感，再综合考虑公司战略有关“能做”、“可做”和“愿意做”基本假设的关键支撑因素和对策，才能真正可靠地得出战略诊断结论。 战略诊断的常见误区 1、按战略规划过程的逻辑进行战略诊断。 战略规划一般分为战略分析、战略设计和战略实施三个阶段： 三段式的战略规划是一个思考或者设计公司战略的推进过程，而不是公司战略的逻辑本身。战略诊断如果按照战略规划的逻辑展开，容易变成菜单式的盘点，“有没有使命、远景和价值观”，“是否有竞争优势和核心能力的表述”等等，不容易深入到对战略本身的探讨，达不到识别问题的目的。 2、钟情于某个传统的模型。 公司战略初学者容易随意使用模型，不顾模型的出发点、目的、角度，“手里有锤子，看见的都是钉子”，生搬硬套。教科书上诸如3C模型、麦肯锡三层面模型、波士顿矩阵等等，都有特定用途，只是用于对某一战略具体问题进行解释和判断。比如“麦肯锡三层面模型”主要用于判断企业的业务布局是否在时间上有合理安排，“波士顿矩阵”则是用于判断去也在现金流匹配方面是否均衡。好的战略诊断，都是以观点呈现为主，表现上是“观点下有模型”，而不是以模型和工具堆砌为主，按图索骥，事无巨细列出模型再找观点。 3、用战略管理诊断代替战略诊断。 企业中的战略管理一般是指战略闭环，即“战略规划、计划预算、业绩管理、战略调整”的管理过程。在实际的战略诊断活动中，往往变成只是评价公司战略的管理运行过程，观察“战略思路是否统一形成共识”、“公司战略是否有效传播到尽人皆知”、“是否有明细的目标分解和相应的计划预算管理过程”等等，对战略本身的成败得失避而不谈，敷衍了事。 4、诊断不深入，忽视企业个性。 大部分战略诊断让公司管理层有“不解渴”的感觉，主要原因是浅尝辄止，没有触及到战略的核心命题。对企业何以成功的原因缺乏洞察，未能深入探索思考公司战略究竟存在什么问题，痛点在哪里，深层次原因是什么，是哪种思考方式导致的，等等。同时，也有盲目复制其他企业成功经验、简单套用作为本企业的战略诊断标准的问题。 战略诊断七步法 战略诊断不存在一个完美的蓝本用以比对，也没有两家完全一样的公司和完全一样的公司战略，好的战略诊断必须是个性化量身打造的。 在指导思想上，战略诊断需要遵循“产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器”的十六字诀，按七个步骤展开：以产业生态和行业变迁为判断基础；以企业的发展沿革、经营效果为重要线索；从企业的实际战略举措中识别战略意图和行为，并评价成败得失；综合权衡战略布局和要素之间的内在匹配；推演发展趋势，力求适应和创造未来；有效管理目前面临的重大战略风险；规范化战略管理过程。 ? 1、战略背景梳理——