森泽集团2016年经营目标计划及管理方案_毕业论文.doc

森泽集团2016年经营目标计划及管理方案 第一章 总则 第二章 经营目标计划管理组织体系 第三章 目标计划编制原则及依据 第四章 目标计划的调整及流程 第五章 目标计划与分解 第六章 目标计划的执行与跟踪 第七章 目标计划的落实及年度工作重点 一、优化机制，深化改革。 认真总结多年来的管理经验教训，探索一种符合森泽实际的集团化管理模式，仍然是集团需要面对的问题。因为我们至今依然没有走出“一放就乱，一统就死”的怪圈。不能不承认，2015年的运行模式尽管在许多方面有了改进，管控效果有了很大改善，但是，面临严酷的外部市场和挑战，企业要求得生存，公司仍然还需要不断优化机制，深化企业内部改革。目的就是通过深化改革，进一步有效传递压力，激发动力，增强活力，提高企业生命力。改革的内容一是精兵简政，整合、理顺组织架构，二是“适度放权，释放动力，严密规则，强化监督”。三是化小核算单位，对生产、供、销单位实行模拟市场化管理，端掉“大锅饭”，进行“分灶吃饭”。四是改革薪酬体系。改革的最终效果要体现在两个方面，在现象上，体现出集团管控有力有序，实体单位积极性空前高涨；在实质上，体现出全员劳动生产率大幅提高，各项费用、成本明显降低。 1、关于精兵简政。作为一个独资私营企业，是否需要完善法人治理结构，完全取决于出资人的习惯性管理理念。重视它，赋予它职权，它就可发挥作用，如果把一些机构和职位当做摆设，则宁可不要。鉴于公司现状和市场形势，还是坚持：可有可无的机构不要；和安全、产量、费用成本控制没有实质性因果关系的机构不要。职能相似、相近、重叠的机构不要。因为多个庙宇多个僧。 （1）撤销部分机构、合并一些部室，补加一些职能。 有的单位可以撤销，如监事会和矿业公司。撤销后，监察审计部可隶属于董事会，直接对董事长或出资人负责，包括总经理之内，都在监督范围。矿业公司撤销后，原来负责安全生产的人员归到集团安全生产部。 有的机构可以合并，比如三期工程指挥部和工程部合并；预算部和审计部合并，虽然专业不同，但职能相同，无非一个是财务审计，一个是工程审计，只要内部有个分组分工就可以了。 有的机构需要补加职能： 其一，人力资源部目前的职能还仅限于劳资管理方面，按配置人数来说，工作负荷远远不足，而公司的工作计划性管理落实、方针、政策研究调整、制度建设、绩效管理工作在职能配置上还是个短板，（现由总经理助理一人亲自承办）这些职能也应该按简政的原则，和劳资职能归并一起。部门的名称改为“企管部”。 其二，计量中心应该增加质量检验职能，名称改为“计量质控中心”或“计、质部”。质控职能只限于大宗原辅料的取、制、送样管理、监督工作，化验室回归生产单位管理。人力资源部不再负责质检事务。 其三，财务部在2013年编制29人，2014年膨胀到40多人，期间业务并没有变化，而对清产核资、往来清理工作却置之不顾，累积了大量的问题。因此，从中抽调出部分人员专门负责清产核资工作和清理往来工作完全可行。 如此，职能和工作内容增加了，机构反而减少。 机构改革后，从分配来源讲，要达到这样一个效果，就好比国家体制2一样，集团直属部室人员是“吃财政”的“行政人员”；后勤服务人员是自收自支的“事业单位人员”，供销及各生产实体人员是“企业人员”。 具体组织架构建议，详见附图。 （2）高度重视定岗、定编和定员工作。 组织架构确定之后，接着就是定岗、定编、定员。定岗定编要结合和参考同行业的编制情况，合理、从紧控制，不能机械地按照职能板块做过细的分工，要结合工作量的大小实行一人多兼。定员的时候，可以通过素质测试、综合评价的办法，择优选用。 总地来说，公司上下减员的空间很大，孝义兴安化工（280万吨规模）的人员总编制850多人，交口新华科技（30万吨）的人员编制是350人。而我公司仅煤铝公司的从业人员 就超过了兴安化工全员人数。因此，自上而下对所有岗位设置和编制的研究、确定、调整工作意义重大。同时这又是一件涉及个人利益又非常敏感的工作，操作难度之大，关系之复杂 ，可以想象得到。因此没有公司关键领导的大力支持，这项工作不可能做成。最后只能是虎头蛇尾，最多“水过地皮湿”。 （3）对高管岗位设置及岗位人员配置的要求。 对于高层管理岗位人员配置，要严格按照“效能”的原则进行择员，做到适人适岗。不能把岗位当官位，不能把职位当封赏，不能论资排辈，杜绝一些徒有虚名，只享受待遇，不履行职责或工作性质与岗位名称不相关联的岗、人配置。及时对处于停产半停产状态的高管进行工作再安排、再调整，制定停产放假后的单位高管薪分配办法和标准。资直白地说，就是莫让“不拉屎”的人，占着“茅坑”，莫以高价养闲人。 在高管的选拔和使用上，应该围绕“想作为”、“敢作为”、“会作为”、“可作为”四个方面来进行。想作为就是指