IBM主营业务变革历程汇编.docx

一、IBM公司战略转型（一）1993年第一次转型：开创IT服务模式1993年IBM一年亏损81亿美元，郭士纳临危受命，确立了公司从硬件厂商向服务型转型的大策略，开创了IT服务的新模式，即后来人们描述的“大象跳舞”。（二）2002年第二次转型：向（On Demand）“随需应变”的转型2000年互联网泡沫的破灭殃及计算机、通讯等行业，到2002年第一季度，IBM已经连续第三季度出现利润及营收下滑。下滑幅度更是公司十年之最。在这种情况下，I BM形成了新时期的“随需应变”战略。向客户提供对方的需求的任意解决方案，包括整合含有IBM包括硬件、软件和服务在内的产品和合作伙伴的产品。在2002年，首先提出“电子商务随需应变”，借助“随取即用”服务，很自如的梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通链接，将企业外部统一连接，以快速响应客户需求和市场机遇，应对外部挑战。在“随需应变”战略下购买了普华永道等企业服务供应商，硬件业务收缩整合，不再只强调IT,不再仅涉及技术，而是涉及企业的各项业务。IBM通过这两次战略转型从一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变。通过收购和出售来增强服务能力，具体举措有：软件方面：1995年，收购了Lotus Development,并将其整合成IBM现有的五大软件之一；2002年，收购软件工具发展商瑞里软件公司，此举使得IBM公司能够提供完整的软件开发环境；2004年，收购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合。咨询方面：2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，此举给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍。硬件方面：2002年出手了连年亏损的硬盘部门；2004年，出手了缺乏行业竞争能力的PC部门；通过两次出售，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。IBM将自身定位于综合服务提供商，微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系统提升客户价值。在任何一个方面,IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能够提供综合性的服务来解决客户的问题。（三）第三次转型：提出“智慧地球”战略，向物联网、云服务和人工智能领域挺进。按照市场金字塔模型，立足金字塔尖尽管拥有诱人的高利润，却很难兼具规模效应。然而，站在IT市场塔顶的IBM，却又一次打破常规—其自2008年底高调推出的“智慧地球”愿景，正在掀起新一轮IT企业战略变革的序幕。按照IBM的定义，“智慧地球”包括三个维度：第一，能够更透彻地感应和度量世界的本质和变化；第二，促进世界更全面地互联互通；第三，在上述基础上，所有事物、流程、运行方式都将实现更深入的智能化，企业因此获得更智能的洞察。为了实施“智慧地球”战略这次企业转型，IBM将自身建设成为一个全球整合的公司：通过调整组织结构支撑服务转型。对资源进行最优配置，如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳，内部充分利用Web2.0技术提高员工协作和创新能力。据IBM的CIO MarkHennessy介绍，IBM在自身的核心业务流程、供应链等中应用了“智慧的地球”相关的技术，使得IBM节省了40亿美元。IBM正在以自身的实践为样板，帮助很多企业向“智慧的企业”转变。如IBM大中华区咨询团队正在帮助华为、海尔、长虹、上海电力等企业实施“智慧的企业”改造计划。同时继续进行收购和出售，来完成转型。从2010年起，IBM花费过120亿美元并购40多家公司，涵盖云计算、智慧地球、商业智能和数据分析、服务器和网络存储优化、企业治理合规与安全、人工智能六大方向。人工智能是2014年之后的重点关注的领域。2011年收购Platform Computing，帮助IBM加速在“智慧的运算”领域业务增长，并成为IBM实现“智慧的地球”战略的关键点。2014年， IBM宣布在未来三年将支付给格罗方德半导体公司(Globalfoundries)15亿美元，以出手旗下处于亏损状态的芯片制造部门。此番抛售芯片制造部门的同时，IBM保留了半导体服务器团队。IBM表示，这宗交易可以使其更加专注于基础半导体的研发工作，以及未来云计算、移动和大数据分析等业务的发展。目前IBM正在努力赶上行业内向云计算转变的趋势，其正在持续从低利润的硬件业务领域撤退，之前已经处理了其磁盘驱动器业务、个人电脑业务和数据服务计算机业务。二、根据IBM公司的几次转型，可将其公司发展分为四个时代第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年，开始研发计算机，并投入生产。70年代推出37