PMFDD信息管理系统具体解决问题12例.PDFVIP

推广也要为客户带来价值 PMFDD 信息管理系统具体解决问题 12 例 问题 1，几个月多批次实验做下来费用挺高，但预计结果未见到怎么办？ 当前大多数企业都是依赖团队负责人的个人能力来控制这个问题。 一般情况下相关负责人会勉励团队人员，避免失败影响到人员情绪。也可能习 以为常，听之任之。问题严重时直接影响到研发团队的考核。 实验结果没有达到预期效果是常见现象，这两者之间的差距大小恰恰体现出研 究执行团队或实验方案设计团队的综合能力。提高这种能力可直接提高企业研 发效率、降低研发成本。 我们觉得：首先，一个好的团队带头人是关键，这可以极大的调动团队成员的 主观能动性；其次，需要提高技术人员的技术能力，保证技术人员自身价值的 增值。要做到这点——创造一个相互学习、知识分享的机制是关键；最后，团 队协作和团队荣誉的培养也是必须要素。 Pmfdd 信息系统帮助研究人员记录下他们每次实验的详细过程，甚至包括批次 实验方案设计的依据、对批次实验的预计结果等。记录这些内容首先需要实验 设计者自身理清思路，说明自身观点，然后提请有经验的领导或专家指导。这 种观点上的碰撞和指导就是“隐性知识”的交流，一般我们在做实验时很难有 机会和专家或前辈进行这种交流，也不可能有机会每批实验设计都接受这种指 导。这种交流和指导我们定义他为全方位立体模式。 举例：如果我们发现自己所做的实验方案设计依据和对结果的预计都很难写出 时，那么这说明了 3 种可能：一，这个实验来自直觉或第六感，讲不清楚（也 不知道做出什么结果）。二，这个实验的依据是大家都知道的常识，不具创新 意义（结果大家都知道）。三，这个实验依据的是企业的技术平台，结果不用 说都知道（主要目的是验证平台）。无论上述哪一种都无需投入过多资源。 推广也要为客户带来价值 Pmfdd 信息系统支持权限范围内的“知识”分享。根据企业对每人开放的权限， 团队人员不但可以看到自己记录的所???内容，同时也可以看到团队或项目组人 员操作的历史记录，包括前面提到的这些“隐性知识”。 我们认为在技术团队内部进行知识分享，是维护团队凝聚力、提高团队协作效 率、培养团队意识的“核武器”。技术团队内部这种以数据、信息为载体的交 流模式可以大大提高创新成果的产生，创新的火花往往来源于技术思想碰撞和 反思。 Pmfdd 信息系统设计时考虑到对研发执行、质量的控制，通过物料、仪器和培 训合格的放行机制。从流程上避免原料、仪器和操作者等因素的影响，保证团 队执行质量。 Pmfdd 信息系统提供有实验记录的打分功能。这类打分的标准由企业制定，可 以根据企业考核标准也可以根据实验记录等数据的价值。我们认为对技术团队 的考核应基于他们“制造”出的数据质量。我们建议对技术团队的考核应关注 批次实验记录数据的价值。 问题 2，注册人员如何及时做好相关法规指导？法务人员如何及时解决知识产 权问题？ 有些企业的注册人员同时也是项目管理人员，因为他们最清楚什么样的研究结 果能满足 IND、NDA 获批的标准。此外这些注册人员也会及时提醒研发人员等 职能部门少做一些不必要的工作。 不同企业称呼不同有的是叫法务部门、有的是叫知识产权部。法务部门或知识 产权部门，除了帮助企业规避知识产权风险外，更重要的是及时、全面保护自 身企业的知识财富，一份有力的专利胜过无数“强兵”。 但上述这些都凸显出及时沟通和有效沟通的重要性。沟通是协作的基础，是团 队效率的基石。“沟通”的问题其实是企业管理的核心问题之一。 推广也要为客户带来价值 Pmfdd 信息系统完整记录项目过程数据，包括各种决策依据、预计等。这些数 据即时更新，权限范围内均能看到。以此为基础可避免很多“事后回忆”问题， 同时也提供最完整资料供注册人员和法务人员撰写或整理申报资料和专利等。 问题 3，企业研发和项目团队绩效考核名存实亡怎么办？ 绩效考核等相关人事管理制度主要是对人才的监督、惩戒和激励，是人力资源 管理最核心的内容，是研发管理和项目管理中极其重要的一个环节。这点基本 所有企业管理人员都认同，但是如果绩效考核无法做到科学、公开、公正等让 人信服，那么不如不做。 很多企业的研发、项目管理部门没有绩效考核或者已经名存实亡。 造成这种结果的原因：对研发和项目管理部门的考核非常困难，很难量化相关 团队或个人劳动成果的价值。举例：首先，企业需要专业人员来评判这些技术 活动的影响或价值；其次，对于这些技术活动可能产生多大效益的评价，创新 性越高的活动越难判断；最后，药品开发是一个非常复杂的系统工作，每阶段 工作