激励“火车头”：销售人员薪酬设计教材.doc

激励“火车头”：销售人员薪酬设计 ??评论:0 条 ? 查看:745 次 ??发表于 2007-10-18 03:13 代桂旭柏明顿高级顾问师、项目经理 一、背景 1．经营背景 A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的国外品牌制造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。 客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 2．销售部职能与架构 A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1（略）： 图1销售部岗位架构图如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。（薪酬管理） 二、总经理的困惑 销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声： 1．销售经理“吃老本” “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”（薪酬相关） 2．“蛋糕切的大小不一” “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。” 3．片面追求销售额，牺牲了利润 “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。” 4．面临出现梯队断层的危机 “经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。” 5．年轻销售人员流失严重 “公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。” 基于上述困惑，该公司总经理邀请我司开展关于销售人员激励的咨询工作。 ? 三、问题剖析 顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因： 1．公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足 由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。 2．缺乏目标激励机制 各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平；而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。 3．缺乏科学的业绩评估 ?“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。 4．缺乏有效的晋升机制 目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师─行业经理/区域经理─市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。 5．缺乏有效的团队激励机制 由于缺乏对销售团